Anmeldelse: Følelsesfabrikken

Vores samfund udvikler sig i stor hast, og det har stor betydning for uendelig mange af os, uanset om vores funktion er kulturforvaltning på et rådhus eller det er på biblioteket, en musikskole, i en planlægningsafdeling eller i dialog med det lokale og regionale erhvervsliv. Samtidig står vi midt i en implementering af en strukturreform i det kommunale landskab. Mens kommunalreformen i 1970 var det organisatoriske svar på, at Danmark var blevet et industrisamfund, der baserede sin økonomiske fremgang på fremstillingsøkonomi i stedet for landbrugsøkonomi, så er strukturreformen i 2007 det organisatoriske svar på, at Danmark nu er blevet et videnssamfund, der i høj grad skal basere sin vækst på værdien af ny viden og så på oplevelsesøkonomien.

Men hvad gemmer der sig bag ordet oplevelsesøkonomi, og har det noget på sig? Kan man spørge. Og hvis det er rigtigt, at vi fremover i højere grad skal leve af at producere oplevelser end af at fremstille varer, hvilke kompetencer kalder det så på? Kan man lige så vel spørge. De samme spørgsmål har en række konsulenter samt ledere/chefer i feltet mellem kultur og erhvervsliv drøftet med hinanden.

Det er Anna Porse Nielsen, der på daværende tidspunkt arbejdede i Rambøll Managements Center for Oplevelsesøkonomi med analyser, strategi- og management rådgivning til netop virksomheder, der fokuserede på oplevelsesøkonomien. Anna Porse Nielsen er nu ansat som chefkonsulent i Visit Denmark.

Det er Lars Goldschmidt, der nu er direktør for foreningen af Rådgivende Ingeniører, men på daværende tidspunkt var ansat i Dansk Handel og Service. Samme sted var Jacob Michael Lund udviklingschef, hvor hans opgave var en blanding af fremtidsforsker og meningsmager.
Henrik Dahl, privatpraktiserende sociolog og forfatter til bl.a. Mindernes land fra 2005, hvori han belyser de socialhistoriske forudsætninger for oplevelsesøkonomien, deltog ligeledes i drøftelserne sammen med historikeren Thomas Martinusen, der på daværende tidspunkt var manager i Rambøll og leder af Center for Oplevelsesøkonomi, men som nu er ansat som direktør for Bygningskulturelt Råd.

De mange tanker som de nævnte 5 drøftede i det, de kaldte ”Visionsfabrikken” i løbet af 2004 – 2005 blev i 2005 til bogen ”Følelsesfabrikken – Oplevelsesøkonomien på dansk”. Bogen blev udgivet på Børsens Forlag i 2005. Jeg har læst bogen i forbindelse med det arbejde, jeg er involveret i, når jeg skal være med til og er administrativt ansvarlig for implementering af kommunens kulturpolitik, hvor kultur tænkes bredt som et meget væsentligt grundlag for udvikling af et lokalsamfund.

Jeg har samtidig haft lejlighed til at drøfte indholdet i bogen med deltagerne i netværket ”Kreative byer i Hovedstadsregionen”, hvor kulturforvaltere fra 10 kommuner, heriblandt min egen kommune, indgår i et netværk, hvor vi udforsker oplevelsesøkonomiens betydning for den kommunale sektor.

Disse drøftelser har været med til at skabe større klarhed i forhold til den hastige samfundsudviklings betydning for kulturforvalterens opgaver, herunder forholdet til oplevelsesøkonomien.

Jeg har derfor lyst til at fortælle om nogle af de betragtninger i bogen, som jeg har fundet særlig interessante, og dermed introducere bogen og forhåbentlig skabe lyst hos læserne til at læse hele bogen, og efterfølgende deltage i den fortsatte italesættelse af oplevelsessamfundet og oplevelsesøkonomien.

For at understrege oplevelseselementet er bogen skrevet som en teaterforestilling, bestående af en ouverture, 5 akter med hver 4 til 6 scener og en finale.

I ouverturen slås takten an. Stykket kaldes ”Følelsesfabrikken”, fordi oplevelsesøkonomien skabes i spændingsfeltet mellem det emotionelle (følelses) og det effektive (fabrikken). Nøgleordene i arbejde med oplevelsesøkonomien er såvel produktivitet og profitoptimering, som drama, pirring, overraskelse, fornyelse og image. Og der er noget om snakken for oplevelsesøkonomien er nu USA’s største eksportvare, primært baseret på film, musik og pc-spil. Derfor har forfatterne fundet det væsentligt at foretage en mere systematisk gennemgang af oplevelsesøkonomien.

Dette sker så i de 5 akter.
I 1. akt gives introduktion til oplevelsesøkonomiens alsidige univers, og der præsenteres en ramme som forfatterne sætter oplevelsesøkonomien ind i.

Oplevelseskompasset præsenteres som et koordinatsystem. X-aksen illustrerer at oplevelsesøkonomien både kan være ”rene oplevelsesprodukter” (f.eks. BonBon-Land) eller oplevelser i andre brancher/oplevelse som en ekstra værdiskaber (f.eks. underholdning i indkøbscentre). Y-aksen viser, at der i forskellige produkter kan være lav oplevelsesværdi eller høj oplevelsesværdi. Sættes akserne sammen er der en matrix eller et kompas (oplevelseskompasset).

Kompasset antyder, at der kan lægges mange perspektiver hen over oplevelsesøkonomien. Oplevelsesøkonomien kan være den erindringsbærende begivenhed, som vi benytter os af som individ. I vores samfund bruges oplevelser til individets dannelse. Det fortælles en historie. Perspektivet knytter an til identitetsskabelse, den personlige iscenesættelse. Man er ikke blot, hvad man spiser, men også hvor man spiser, hvad man læser, hvor man handler, og hvilken musik man hører.

Disse perspektiver på oplevelsesøkonomien er et helt andet perspektiv, end hvis perspektivet er underholdning, hvor vi befinder os i den anden side af oplevelseskompasset. Med til introduktionen hører også en præsentation af oplevelsesøkonomiens stamfædre, amerikanerne Joseph Pine og James Gilmore, som i 1999 (det er kun 7 ½ år siden) udgav bogen ”The Experience Economy”. I deres forståelse slås det fast, at oplevelser findes i en mængde produkter.

2. akt har titlen ”Oplevelser – på vej mod en megatrend”. Det argumenterer forfatterne for, da oplevelser optræder i flere og flere brancher og sammenhænge, og derfor ikke er et afgrænset område. I aktens scener fortælles om oplevelse og forbrugerudvikling, om oplevelser i mange forskellige brancher, om oplevelse og IT-teknologien, om erhvervsliv og kunst og oplevelsesøkonomien i relation til by- og regionaludvikling.
Jeg vil i min anmeldelse dykke nærmere ned i den scene, hvor der sættes fokus på by- og regionaludvikling.

Oplevelsesøkonomien udfordrer byplanlægningen. I planlægning skabes rammebetingelserne for byens udvikling, og det er nogle helt anderledes rammebetingelser, der er brug for i oplevelsesøkonomien end det var tilfældet i industrisamfundet. I industrisamfundet blev funktionerne adskilt i boligområder, industriområdet og i rekreative områder. Nu er det mixet af disse funktioner, der efterspørges. ”At være en kreativ by handler om at forstå og aktivere de kreative resurser både inden for uddannelse, investering og i det generelle bymiljø”, skriver forfatterne og fortsætter ”kreativitet, innovation, bymiljø er blevet nogle af de væsentligste konkurrenceparametre, når byer sammenlignes”.

Dette stiller nye krav til byplanlæggerne, til kulturforvalterne, til politikerne og forfatterne angiver i bogen en række byudviklingsstrategier.

1. Skab et kreativt erhvervsklima
understøt iværksættere, etabler væksthuse, skabe rammebetingelser, der understøtter kulturentreprenører.
1. Arbejd med den urbane koreografi ved iscenesættelse af det fysiske miljø i byrummet.
2. Husk at viden, netværk og uddannelse er nøglen til udvikling af bysamfundet, idet disse faktorer er vækstmotorer i oplevelsesøkonomien.
3. Pas på med enkeltstående fyrtårne alene; brug i stedet byens eksisterende kulturelle DNA.

Dvs. foretag en kortlægning som efterfølges af en kulturel planlægning med afsæt i de netværk, de kompetencer, de klyngedannelser og de kulturaktører, der er til stede i lokalsamfundet.

Afsnittet slutter med en række eksempler. F.eks. omtales Stockholms frysehus, der er Stockholms største samlede kultur-, uddannelses- og fritidstilbud til unge. Projektet blev startet i 1984 i et nedlagt kødfrysehus. Frysehuset startede primært som idræts- og musiktilbud, men er nu vokset til at huse 30 virksomheder og projekter på 24.000 m2, og dækker nu også over idræts- og musiktilbud, et bredt udsnit af ungdomsorienteret socialt arbejde, en skole, en skateboardpark, en rockmusikskole, et spillested, og der er sandelig også en præst, som har til huse i Frysehuset. Frysehuset har nu en årlig omsætning på 120 mio. svenske kroner, hvoraf 5,5 mio. er tilskud fra det offentlige. Frysehuset udmærker sig ved at lade de unge dyrke deres interesser på egne præmisser, samtidig med at de forberedes til samfundet uden for Frysehuset, som jo netop kommer til at indeholde flere og flere af disse skabende kreative elementer.

I et andet eksempel beskrives København i oplevelsesøkonomien. Her lader forfatteren Lars Bernhard Jørgensen, der er administrerende direktør for Wonderful Copenhagen, fortælle.

Københavns opland er Øresundsregionens 2,8 mio. indbyggere, og i voldsom konkurrence med andre bysamfund i Nordeuropa. Derfor gælder det om at skabe en ny generation af rammebetingelser for hovedstaden, hvor nogle af de vigtigste indsatsområder er:
1 Kommunikation og markedsføring
2 Konsistens i brandet
3 Oplevelsesrige begivenheder
4 Netværksdannelse med omverdenen
5 Regler for anvendelse af det offentlige rum

Det sidste punkt fokuserer på det faktum, at anvendelsen af det offentlige rum kan give anledning til konflikt mellem byens interessenter og borgerne. Store oplevelsesbegivenheder finder i stigende grad sted helt eller delvis i byens rum. København har mange unikke offentlige rum, men rockkoncerter og boligformål er en svær cocktail at mikse, også selvom de mennesker, der klager over støjen, er dem, som er flyttet til byen for at få andel i byens coole puls.
Dette forhold understreger betydningen af by-, kommune- og lokalplanlægningen, som netop skal skabe de rammebetingelser, der skal være til stede.

3. akt fokuserer på forretningsprocesserne i oplevelsesøkonomien. Ligesom vi før har set, at oplevelsesøkonomien findes i mange brancher, så findes oplevelsesøkonomien også i alle forretningsprocessens faser, dvs. i udviklingen af produktet, i produktionen, i selve produktet, i salg og markedsføring, i service og i add-on, som er de produkter eller serviceydelser, der knyttes til virksomhedens kerneprodukt.

Disse forretningsprocesser opstiller forfatterne i en værdikæde, som er brugbar, når der skal foretages en kulturel kortlægning.

Men på hvilken måde træder oplevelser frem i de enkelte faser i værdikæden. Med hensyn til udvikling og produktion så var disse faser i industrisamfundet meget adskilte, men i videns/oplevelsessamfundet sker på flere måder en integration af de to faser. Dette er tilfældet, når forbrugerne i meget højere grad selv sammensætter deres rejseprodukt, end den gang man rejste med Tjæreborg eller Spies. Det gælder, når virksomheder som Levi’s og Nike giver deres kunder mulighed for selv at designe det endelige produkt ud fra en række valgmuligheder. Eller tænk på indretning af boligen. Med hensyn til salg og markedsføring nævnes et eksempel på, at forbrugerne knyttes tættere på produktet Adidas, der sammen med virksomheden Kontrapunkt har udviklet prototypen på løbesko med skridttæller. Det unikke er, at skridttælleren er koblet til et forsikringsselskab. I takt med at forbrugeren løber, nedsættes præmien på livsforsikringen, fordi forbrugeren gør noget særligt for sit helbred. Herved knyttes forbrugeren til Adidas skoen og vil være meget lidt tilbøjelig til at vælge et andet skomærke.

I 3. akt gennemgås ligeledes en række interessante cases, herunder om computerspilbranchen i Danmark, og om potentialet i Dansk Design.

4. akt sætter fokus på ledelsesopgaven i oplevelsesøkonomien. Forfatterne starter med at spørge om oplevelsesøkonomien sætter særlige betingelser i relation til ledelse, og skynder sig at svare både nej og så ja. Nej, fordi det er de samme elementer og kompetencer, der kræves for at lede virksomheder i oplevelsesøkonomien, som det kræver at bedrive almindelig god virksomhedsledelse.

Ja, fordi:
1 Kravet om kreativitet, fornyelse, individualisering af kundeoplevelsen er meget højt
2 Oplevelsesøkonomiens forretningsprocesser afvikles primært i projekter og i team.
3 De søgende, kreative og risikobetonede processer kræver at både ledelse og medarbejdere engagerer sig og giver noget af sig selv
4 Kreativitet og den geniale kreative aktør er særlig nødvendig
5 Produktion af oplevelse indeholder en særlig faglighed
6 Ledelsesrollen indeholder brug af stærkt personligt engagement og påvirkning i grænselandet mellem empati, begejstring, forførelse og manipulation. Derfor bliver etikken i brugen af disse virkemidler meget vigtig.

Lederen i oplevelsesøkonomien skal som følge heraf både være oplevelsesfaglig kompetent og emotionelt ledelseskompetent, så at være leder i oplevelsesøkonomien stiller med andre ord nogle yderst komplekse krav til lederen.

Dette konkretiseres i bogen i en række spændende case-eksempler. Der fortælles om udformningen i ledelse i reklamebranchen, der fortælles om ledelsesopgaven i forbindelse med produktionen af filmen ”De grønne slagtere”, der fortælles om ledelse i en professionel fodboldklub og om ledelse i ”gør det selv kæden” Silvan.

Nogle af de væsentlige træk der går igen i disse eksempler er de relativt mange primadonnaer, der findes i de kreative brancher, der er nødvendige for kreativiteten, men vanskelige at lede, da primadonnaen er ledelsesfremmed. Der anføres også som en tankevækkende overvejelse, faren ved konsensus, og faren ved konflikter i relation til ledelse i en organisation, der lever af at producere oplevelser. Konsensus fordi det dræber kreativitet, konflikter fordi disse understreger det fjendtlige mellem parter, og at disse oftest ender med en taber og en vinder. Primadonnaer er dårlige tabere.
Så ledelsen af virksomheder i oplevelsesøkonomien bevæger sig imidlertid uundgåeligt i et kompliceret grænseland, hvor de positive aspekter kan beskrives med ord som:

1 Respekt
2 Empati
3 Begejstring
4 Bemyndigelse
5 Energi
6 Ordentlighed

Og de negative aspekter indeholder:

1 Forførelse
2 Manipulation
3 Misbrug
4 Nedslidning

Den blændende leder kan få medarbejderne til at give sig helt for at realisere ledelsens vision, men samtidig bemyndiger den blændende leder medarbejderne i en sådan grad, at de kun kaster sig ind i virksomhedens projekter i et omfang og på en måde, der også er gyldig i deres eget livsperspektiv”.

5. og sidste akt sætter fokus på internationalisering og eksport set i relation til oplevelsesøkonomien. Her nævnes turismens fremtidige store betydning for Danmark, men der peges også på en række potentialer i Danmark for produktion af varer fyldt med oplevelser.

Men konkurrencen er hård, så det kræver vi er opmærksomme på at skabe gode rammebetingelser, herunder gode/relevante uddannelser, både erhvervsuddannelser og videregående uddannelser.

Jeg kan kun anbefale læseren at dykke nærmere ned i bogens mange eksempler og overvejelser. Der bliver brug for, at mange trækker i samme retning fremover.

God læselyst.