Cultural Governance - strategisk kulturledelse i netværkssamfundet

Kulturen og de kreative elementer af civilsamfund og erhvervsliv fylder mere og mere i den offentlige bevidsthed. Kulturforvaltere, kulturpolitikere og kulturledere har et voksende ansvar for at kunne håndtere ledelsen af dette risikofyldte og ustyrlige felt. Det er en opgave, der i sit væsen har været relativt ubeskrevet, men hvori konsekvenserne af en fiasko kan være særdeles belastende på det personlige, det politiske og det økonomiske plan. Der er behov for en mere bevidst praksis i strategisk kulturledelse hos både kulturforvaltere, kulturpolitikere og kulturledere. God virksomhedsledelse har været generelt anerkendt på en række andre områder, herunder erhvervslivet, foreningslivet og idrætten, og nu er turen kommet til kulturen. Kulturministeriet har netop udsendt rapporten ”Anbefalinger for god ledelse af større kulturprojekter”, som tager fat på at opstille en række anbefalinger på området.

I denne artikel bruges udtrykket cultural governance. Der er en tradition for brugen af ordet governance, som artiklen lægger sig op af. Governance bruges f.eks. i corporate governance (styring i erhvervslivet) og international governance (styring i FN-systemet, mediering i verdenssystemet etc.).

Hvorfor beskæftige sig med Cultural Governance?
I virkelighedens verden foregår tingene ikke altid optimalt. Enronskandalen i USA i 2001 rystede det globale erhvervsliv, fordi det afslørede, i hvor høj grad en virksomhed, der ikke følger gængse normer for ledelsesansvar og ledelsesstandarder, kan geråde i dyb og uoprettelig krise. Det gav anledning til selvransagelse i amerikansk erhvervsliv og en undersøgelse af principper for god strategisk/overordnet ledelse blev iværksat. Det handlede mest om en undersøgelse af forholdet mellem aktionærer, bestyrelse og direktion. Den balance mellem ejerinteresser, virksomhedsinteresser, personaleinteresser og samfundsmæssigt ansvar, som en sund virksomhed skal iagttage, blev beskrevet på forskellig måde i USA og Europa i forskellige rapporter. I Europa med større vægt på det samfundsmæssigt ansvarlige end i USA, men begge steder med krav om balancerede ledelsesstandarder. Checks and balances. I Danmark udkom Nørbyudvalget med sin første rapport om dette emne i 2001 og den anden rapport i 2005. I mellemtiden har også EU udsendt en rapport om gode governanceprincipper, væsentligt mere detaljeret end den danske, som holder sig i højere grad til gode overordnede råd.

For kulturlivet har ledelseskriser vist sig på forskellig måde. For nyligt var Madonnakoncerten i Horsens et hedt diskussionsemne. Gik det godt, eller var det et skandaløst optrækkeri, spurgte pressen. Ledelsen af festivalen Images of the Middle East har ligeledes påkaldt sig mediebevågenhed, og er på lederplads blevet angrebet i pressen, ligesom direktør og bestyrelsesformand for J.F. Willumsen Museet i Frederikssund i længere tid er blevet offentligt kritiseret for økonomistyring i forbindelse med nybyggeri og driftsunderskud i den nye bygnings første driftsår. Begge har nu valgt at trække sig.

I 2005 var den mest spektakulære krise H.C. Andersen 2005 Fondens åbne bestyrelseskonflikt efter åbningsarrangementet i Parken den 2. april. Krisen endte med bestyrelsesformandens og generalsekretærens afgang. Tidligere har Mindship-projektet på Holmen i 1996 oparbejdet et stort millionunderskud, hvorefter bestyrelsen blev stævnet for at være personligt ansvarlige. Formanden og en advokat i bestyrelsen blev dømt til at betale millionbeløb. Andre typer af diskutabel bestyrelsespraksis har kunnet relateres til åbne bestyrelsesdiskussioner om DR’s pressefrihed og påståede ensidighed, svære økonomiske problemer på københavnske teatre og politiske intriger, der blandes ind i bestyrelsesarbejdet på f.eks. Arken i dens tidlige år.

Det er ikke i alle tilfælde, at der er tale om ansvarspådragende ledelsespraksis. Det er heller ikke nødvendigvis revolverjournalistik fra pressens side, selvom om dommene undertiden er bemærkelsesværdigt hårde. Det er ikke pointen her at placere et ensidigt ansvar. Snarere er hensigten at se på de relationelle forhold, som springer i øjnene som dysfunktioner i den strategiske ledelse. Uhensigtsmæssig governance er der i de fleste tilfælde tale om.

Kulturenheder har i mange tilfælde været ophængt i et omfattende net af tilskudsydere, myndigheder og interessenter, hvoraf en del er politisk ledede. Det kan give anledning til uoverskuelige interessentrelationer og en tåget mængde af opdragsgiver-forventninger. Den politiske struktur med tre niveauer, kommune, amt og stat, kan give kulturenheder relationer til alle tre lag. Tilmed kan støtte og krav fra staten gives fra såvel Kunststyrelse som departement. I Københavnsområdet er der endvidere et hovedstadsregionalt niveau, Hovedstadens Udviklingsråd, som supplerer de tre andre. Interregmidler i Øresundsregionen, Nordisk Ministerråds kulturfond og andre EU-støtteprogammer (f.eks. Kultur 2000) kan supplere. I alle tilfælde stilles der krav op som betingelse for støtten. Et eksempel kunne være et museum i hovedstadsområdet, som har resultatkontrakter med fire politiske lag, måske endda med flere kommuner og amter, som arbejder inden for Norden på et samarbejdsprojekt og er involveret i Interregstøttet kulturarbejde over Sundet. For kontrakternes vedkommende forhandles de måske af et politisk sammensat organ på opdragsgiversiden og nogle af de samme politikere på den anden side som bestyrelsesmedlemmer i museet. I tilfælde af projekter er sponsorer og private fonde en forudsætning, og også de kræver forskellig form for målopfyldelse, som museet skal levere. Hertil kommer naturligvis kundeforventninger, medproducentkrav vedrørende udstillingerne og pressens anmeldelser og forventninger. Sådanne mangefaldsrelationer vil i fremtiden måske reduceres noget på grund af strukturreformen, men det er naivt at tro, at vi får langt enklere ledelsesopgaver i kulturenhederne i fremtiden.

Konklusionen er derfor, at netværkselementet i cultural governance stiller særdeles store krav til gode standarder for ledelse. Tilsvarende store krav stilles der til bestyrelsens funktion som konsekvens af de komplicerede rollefordelinger, ledelse i sådanne omgivelser forudsætter.

Hvad betyder Cultural Governance?
Udtrykket Cultural Governance er ikke så let at oversætte til dansk. Strategisk kulturledelse i netværkssamfundet er ikke fuldt dækkende, men betegner den toning vi giver begrebet her.
Der ligger to distinktioner i udtrykket cultural governance. På den ene side skal governance ses som den overordnede, strategiske ledelse, der i de fleste tilfælde udføres af en bestyrelse, i modsætning til den daglige (men alligevel også ofte strategiske og overordnede) ledelse, der udføres af direktionen. Governance betyder altså her ledelse på den overordnede bestyrelsesagtige måde.
På den anden side skal governance forstås i modsætning til government. Hvor government betegner den lodrette ordregivende ledelse, som den ideelt tænkes mellem det politisk valgte, demokratiske organ og den offentlige sektors institutioner, så betegner governance ledelse i et samspil af interessenter, der både kan have hierarkiske og ikke-hierarkiske relationer. En kulturenhed vil ofte eksistere på baggrund af et antal myndigheders, ildsjæles, foreningers, kunders og sponsorers fælles interesser.

Den engelske forsker Janet Newman har beskrevet de komplicerede styringsbetingelser i et komplekst samfund på følgende måde:

“No single agency, public or private, has all the knowledge and information required to solve complex problems in a dynamic and diverse society, and no single actor has the power to control events in a complex and diverse fields of actions and interactions.”

New Public Management har som bekendt indført kontraktstyring og virksomhedsprægede ledelsesprincipper i offentlige institutioner i en mere decentraliseret struktur. Også dette kan ses som en måde at håndtere netværks-kompleksiteten på.

I bogen Creative Europe bruges følgende definition:

”When we speak about the system of governance for culture we refer to the complex network of public, private and third sector actors that jointly give direction to cultural development. This network of actors includes institutions and persons from different institutional sectors (public, private and non-profit sectors), policy domains (cultural, economic, social) and geographical and administrative levels (transnational, national, regional, local). The idea of governance of culture also implies that citizens are seen as having multiple channels and opportunities to shape cultural development, not only as voters and members of interest groups and movements but also as consumers, professionals, cultural workers, entrepreneurs, volunteers and member of non-profit organisations.”

Perspektiver på cultural governance
Cultural governance kan principielt ses fra alle parters synsvinkel i netværket. Dvs. politikere, forvaltere, civilsamfundsaktører og borgere, private fonde og erhvervslivet. I denne artikel skal vi af pladsmæssige årsager alene se på emnet fra kulturenhedens vinkel, men vil også dermed kunne kaste lys over aspekter af forvaltningsarbejdet og det politiske arbejde.Set fra kulturenhedens synsvinkel rummer cultural governance følgende elementer

• God praksis for relationer til nære interessenter, partnere og medproducenter
• God praksis for netværksstyring
• God praksis for relationer til den opgaverelaterede omverden
• God praksis for bestyrelsesarbejde (hvor en bestyrelse eksisterer)

Af de fire punkter kan de første tre ses som aspekter inden for interessent-begrebet, det vil sige omverdenshåndtering.

De nære interessenter, partnere og medproducenter kræver lederens dialogorienterede samarbejdsindsats. Bestyrelsen er sjældent involveret her. Til gengæld kan kontrakter og aftaler lægge en stor del af grunden for samarbejdsformen i en konkret produktion.
Netværksstyring er langt mere kompleks og kan indeholde både hierarkiske relationer og horisontale relationer. Den opgaverelaterede omverden vil som oftest bestå af markedet, myndigheder, politiske aktører, forskningen, internationale relationer etc.

God praksis for relationer til nære interessenter, partnere og medproducenter
I relationen til de nære interessenter, partnere og medproducenter spiller bestyrelsen en mindre rolle. Hvem de nære interessenter og partnere er, kan kun afgøres konkret i hvert enkelt tilfælde. Undertiden ses offentlige myndigheder, som f.eks. en kommune, gå særdeles aktivt ind i den konkrete tilrettelæggelse af et projekt og bliver herved en nær samarbejdspartner. I andre tilfælde er myndighederne alene tilskudsgiver og opdragsgiver, og skal så ikke regnes med i denne sammenhæng.

Helt afgørende er lederens evne til at skabe tillid til enhedens kompetente udførelse af et samarbejde, evnen til at gennemskue og udnytte disse parters interesser og nå frem til fordelagtige projektudformninger, der opleves af alle som rimelige og som er model for gentagelse.
God praksis på dette område handler mest om lederens kompetente og entreprenørmæssige handlinger inden for et ledelsesrum, der er fastsat gennem strategifastsættelse og etiske overvejelser om enhedens profil og handlinger i bestyrelsen.

God praksis for netværksstyring
Set fra en kulturenheds synsvinkel er netværksstyring et spørgsmål om den samtidige håndtering af horisontale og vertikale samarbejds- og magtrelationer. Den offentlige politisk/demokratiske styring af samfundet har de seneste årtier ændret sig mærkbart fra en regel- og lovmæssig top-downstyring via den såkaldte parlamentariske styringskæde (J.P. Olsen 1978), til en langt mere kompleks styringsform, hvor decentralisering og selvstyre, som konsekvens af den centralistiske styreforms styringssvigt, har vundet indpas. Det resulterer i et polycentrisk og komplekst samspil, hvor de politiske myndigheder og institutionerne hver har deres ressourcer at kaste ind i netværksarbejdet og agere med i virkeliggørelsen af deres mål. Den politisk/demokratiske styring finder sted i højere grad som meta-styring af selvstyreformer og netværksbetingelser og indeholder såvel et element af begrænsende rammestyring og motiverende incitamentstyring (økonomiske rammer og outputkrav er hverdag for kulturenhederne, og de kombineres med en meget bred vifte af fonde fra det lokale til det internationale niveau foruden de private fonde). Det betyder, at politikere og forvaltere ikke skal beslutte produktet, men i stedet skal formulere visionerne og organisere netværkets rammer for selvorganisering og handling. Altså stimulere horisontale processer og bottom up-processer.
Det kan være en tilsyneladende diffus opgave, der undertiden fratager politikeren eller forvalteren kompetencen men ikke ansvaret, hvis noget går galt. Spørgsmålet er, om det kan være anderledes i et komplekst netværkssamfund?

I dette afsnit forstår vi netværksstyringen som kulturenhedens håndtering af relationer til enkeltaktører, som har en direkte indflydelse på enhedens strategi og muligheder. Det er offentlige opdragsgivere, ramme- og incitamentgivere, sponsorer, andre kulturenheder, foreninger og publikumsorganisationer, fagforeninger og personaleorganisationer mv.
Bestyrelsen spiller en særdeles vigtig rolle i mange af disse relationer, ikke mindst de, der sætter betingelserne for kulturenhedens virke. Bestyrelserne skal derfor være i stand til at skabe konsensus i egen kreds og fremstå som en troværdig forhandlingspart.

Netværksstyringen skal for kulturenhedens vedkommende være båret af en god analytisk sans og social intelligens, der hele tiden vurderer den politiske og kulturelle kontekst, der ageres i. Regel- og kontraktværket vil ofte være ufuldstændige pejlemærker i en kompleks netværkssammenhæng, og derfor må kulturenheden repræsentere politisk tæft, sans for sponsorers forretningsmæssige rationale og forståelse for det civile samfunds mangfoldige organiserede interesser. Samfundsmæssig pli med andre ord i tillæg til den entreprenørmæssige næse og den grundlæggende kulturelle ytring (dvs. kulturenhedens kerneydelse), som enheden er dannet for at levere på et højt niveau.
Netværksstyringen bliver derfor sammen med den markedsmæssige placering to afgørende ingredienser i den strategiske planlægningsproces i bestyrelsesarbejdet. Bestyrelsens sammensætning må afspejle dette fokus.

De mange sprog
En selvstændig problemstilling for god netværksstyring er de forskellige sprogkoder, som faglige kulturaktører anvender. Historikere forstår ikke musikere, og administratorer forstår ikke kuratorer. Der kommunikeres i forskellige koder og gennem forskellige medier. Det, der er selve omdrejningspunktet for al handling i det ene sprog er meningsløst i det andet. Cultural governance indeholder i sig selv et gigantisk oversættelsesarbejde mellem de forskellige fagkoder. En velfungerende udviklingsorienteret kulturenhed må beherske forskellige koder (f.eks. kunst, økonomi og politik). Enheden må være en polyfon organisation. Det er optimalt, hvis lederen i sig selv forstår og kan oversætte forskellige koder. Ellers må bestyrelsen i sin strategi for enheden sørge for, at sprogevnerne er til stede på anden måde.
God praksis for relationer til den opgaverelaterede omverden
Relationer til den opgaverelaterede omverden betyder i denne sammenhæng relationer til markedet og markedets rammebetingelser i bred forstand. Det kan for et multikulturelt kulturprojekt være de etniske minoriteter i lokalområdet, almindelige kulturforbrugere, pressen, medierne, regulerende myndigheder, integrationspolitikken, kulturpolitikken, kunstneriske miljøer, de fagprofessionelle samfund og tidsånden.

For en kulturenhed er succesfuld markedsadfærd præget af forståelse af en række kulturelle variable. F.eks. er interessen for et flerkulturelt projekt afhængigt af tonen i indvandrerdebatten, aktuelle hændelser i forholdet mellem Danmark og udlandet, terrorisme etc. En læsning af sådanne kulturelle variable skal kunne mestres. Relevansen og nødvendigheden af et sådan projekt må endvidere ses i forhold til den kunstneriske innovation og ytringskraft, det kan skabe.
Forholdet til den opgaverelaterede omverden er i vidt omfang lederens opgave, men sparring med en kompetent bestyrelse kan være af stor værdi. Det er derfor ønskværdigt at bestyrelsen besidder sådanne iagttagelsesevner, idet dog fokus på den primære strategiske ledelsesopgave ikke må tilsidesættes.

God praksis for bestyrelsesarbejde
Inspireret af udviklingen inden for corporate governance har anbefalinger for cultural governance set dagens lys de senere år. New Zealands Arts Council og den hollandske stiftelse Kunst & Zaken har begge udgivet anbefalinger for god cultural governance.

Herhjemme er udkommet Teddy Wivels bog ”Bestyrelsesarbejde i den selvejende institution” (indgår i konferencepakken) og kulturministeriet har udgivet rapporten ”Professionelle sportsvirksomheder – anbefalinger til god ledelse” i 2004 og nu er ”Anbefalinger for ledelse af større kultur-projekter” udkommet. De har alle særskilt relevans for bestyrelser og ledere. Men politikere og forvaltere bør naturligvis også kende til disse anbefalinger og lade dem indgå i dialogen med kulturenhederne. For politikere gælder det også, at flere af dem herunder Kulturministeriets anbefalinger fraråder, at politikere deltager i bestyrelsesarbejdet.
Fælles for dem er, at de beskæftiger sig med organisationsstruktur, bestyrelsesrollen, ledelses- og bestyrelsesevaluering, planlægning, virksomhedsplanen, økonomistyring og krisestyring.
Principper for godt bestyrelsesarbejde i et cultural governance perspektiv kan eksemplificeres ved nedenstående figur 1 (inspirationskilder: Teddy Wivel: Bestyrelsesarbejde i den selvejende institution, Creative New Zealand: Getting on Board, Nørbyudvalgets rapport 2001.).


Figur 1: Principper for god cultural governance

• Definerer organisationens formål, retning og prioriteringer
• Scanner omverdenen for at revurdere strategi strategi og mål
• Kommunikerer med "ejere" og interessenter for at informere om institutionen og forbedre institutionens status og placering
• Analyserer og involverer interessenter med henblik på strategifastlæggelse
• Udvikler en governance-politik, der guider og afgrænser institutionens aktiviteter
• Udnævner, støtter, evaluerer og belønner institutionens leder
• Opstiller rammer for at balancere belønninger og risici
• Sikrer, at institutionen følger kontrakter, vedtægter og målsætninger
• Sætter standarder og evaluerer egen funktion
• Sikrer, at der er tilstrækkelig fornyelse og kontinuitet i bestyrelsen

• Skal klart adskille lederens og bestyrelsens arbejde
• Skal være så simpel som muligt
• Bestyrelsesmedlemmer skal kun indgåi operationelle opgaver, hvis de er klar over, at de må ligge i bestyrelseskasketten
• Kun een leder skal referere til bestyrelsen

• Overordnet målsætning
• Bestyrelse-leder-delegationen og evalueringsprincipper, der sikrer bestyrelsens greb i tømmerne og lederens frihed til at lede
• Afgrænsningspolitik, der definerer negative politikker
• Bestyrelsens egne arbejdsprocesser og evaluering

• Skal sikre gennemførelse af effektive og fyldestgørende bestyrelsesprocesser
• Repræsenterer bestyrelsen udadtil
• Er ikke bestyrelsens boss
• Mødes med lederen for at drøfte fortolkning af målsætninger, ideer og muligheder
• Kan ikke give tilsagn på bestyrelsens vegne
• Må ikke gå ind i lederens uddelegerede ledelsesområde

• Bør finde sted mindst en gang om året
• Organisationens mål er kriterier for evalueringen
• Finder sted på baggrund af objektive og accepterede kriterier for performance på områder, hvor lederen har fuld kompetence

• Skal gøre sit job lige så godt som lederen gør sit
• Administrerer sit eget budget (møder, konferencer, eksterne oplægsholdere etc.)
• Skal udarbejde en bestyrelseshåndbog med de vigtigste dokumenter og politikker
• Skal overveje teambuilding
• Skal gennemgå regelmæssige udviklingsworkshops
• Skal fastlægge en politik for inhabilitet
• Skal vælge nye medlemmer ud fra ledelseskompetencer
• Holder møder med fokus på governance og strategiske valg
• Holder møder med fokus på fremtiden
• Holder møder, hvor uenighed frit udtrykkes og håndteres
• Holder møder, hvor lederen deltager uden at dominere
• Gennemfører evaluering af eget arbejde

  ---

Cultural Governance i praksis
Bestyrelser for kulturenheder er sjældent sammensat efter principper, som de ovennævnte betragtninger giver anledning til. Bestyrelser på dette felt er derimod ofte sammensat efter en række andre principper, der ikke i dag alle kan sige at tjene til selvstyrende enheders bedste. En række af dem fremgår af figur 2:

Figur 2: Almindelige udpegningskriterier til bestyrelser i kulturenheder

• Gode venner af kulturenhendens leder
• Repræsentation af bruger- og/eller stifterinteresse
• Repræsentation af politiske myndigheder og partier
• Repræsentation af medarbejderinteresser eller klaninteresser (fx kunstnerinteresser)
• Tilstedeværelse af professionelle fagkompetencer (jura, økonomi etc.)
• Tilstedeværelse af governance-kompetencer (ledelses- og bestyrelseserfaring)

  ---

I det enkelte tilfælde ses ofte en kombination af principper, så alsidigheden trods alt bliver større end det rene princip ville tilsige.

Demokrati- og indflydelsesprincipper i bestyrelsessammensætning
Som vi skal se nedenfor, er bestyrelsesarbejdet i kulturinstitutionerne præget af en række konfliktende ideer om sammensætning af bestyrelser. Men disse ideer kan være fornuftige set hver for sig og er historisk begrundet. Det er kun i kraft af en ikke-italesat principforbistring, at tingene har meget store chancer for at gå galt.

Demokratiprincipper
Offentligt støttede selvejende institutioner har traditionelt været styret af et stort indslag af politikere. Princippet bygger på et demokratihensyn. De folkevalgte kunne overvåge og kontrollere de institutioner, som lagde beslag på skattekroner. Bestyrelserne blev opfattet som en politisk bane, og med regler om instruktionsbeføjelser kunne kommunalbestyrelserne tillige forpligte bestyrelsesmedlemmerne til at føre kommunalbestyrelsens politik i institutionen.
Med ungdomsoprøret og det generelle opgør med samfundets autoriteter i 60’erne og 70’erne fulgte en kritik af det repræsentative demokrati og nærdemokrati blev sat på dagsordenen. Bestyrelserne skulle nu også afspejle lokale interesser og brugerinteresser. Repræsentantskaber havde indflydelse på bestyrelsessammensætningen. Brugerbestyrelser, skolebestyrelser og andre former, der supplerede den parlamentariske styringskæde, dukkede op.

Arbejdsmarkedspolitik og medarbejderinteresser
I 70’erne og 80’erne gjaldt den politiske opmærksomhed forskellige måder at udbrede økonomisk demokrati og demokrati på arbejdspladserne. Medarbejderrepræsentanter kom ind i bestyrelserne og skulle der virkeliggøre i hvert fald elementer af en mere demokratisk arbejdsmarkedspolitik.
De korporative arbejdsmarkedstrekanter mellem stat, fagforening og virksomhed sås også i en del tilfælde at slå igennem og sikre såvel politiske, medarbejdermæssige og virksomhedsmæssige interesser i bestyrelserne.

Administrations- og ledelsesprincipper
70’ernes planlægningsoptimisme holdt ikke længe og et svar på centralplansperspektivets fiasko var at uddelegere og udlægge til mere markedsrettede selvstyreformer. Managementsproget kom ind i det offentlige og i kulturen. Det blev god logik at bede fagfolk, som revisorer, advokater og erhvervsfolk om at træde ind i kulturlivets bestyrelser. Primært for deres faglige know how.
Senere blev ledererfaringer efterspurgt og de uafhængige, overordnede strategiske kompetencer, governance-kompetencerne, kom ind i billedet ad den vej - særligt efter Enronskandalen, som tidligere nævnt.

Fælles for de bestyrelsesprincipper, som er nævnt her (på nær administrations- og ledelsesprincipper) er, at de forudsætter inddragelse af eksterne styringsinteresser direkte i institutionens strategiske ledelse. Det er nærmeste en pligt for bestyrelsesmedlemmerne at fremme sit baglands interesser på bekostning af de øvrige bestyrelsesmedlemmers interesser. Har man ikke selv interesser i klemme, er det til gengæld en pligt ikke at hindre andre i at få deres opfyldt. Det medfører, at kreative gruppeprocesser f.eks. i forbindelse med strategiske planer, ikke nemt lader sig gennemføre. Medlemmerne har jo pligt til at være uenige.

Arketypiske bestyrelsesformer
På baggrund af de forskellige udvælgelsesprincipper kan nogle arketypiske bestyrelsesformer registreres. Se figur 3.


Figur 3: Arketypiske bestyrelser i kulturenheder

Den beundrende
Denne bestyrelsesform kendes fra kulturenheder med berømte og karismatiske ledere, ikke mindst på teaterområdet. Bestyrelsen rekrutteres og inviteres af lederen og den bliver hurtigt til hunden, som halen logrer med. Medlemmerne er ofte fra lederens bekendtskabskreds. Der stilles sjældent kritiske spørgsmål, og tanken om at afsætte lederen er ikke mulig. Lederen er teatret. Møderne struktureres efter, hvad lederen har nået at forberede og det meste af tiden går med spændende historier fra scenens hverdag. En stor attraktion for bestyrelsesmedlemmerne at få indblik i.
Denne som flere af de andre bestyrelsesformer supplerer sig undertiden med fagkompetencer (jura, økonomi etc.), som lederen trækker på mellem bestyrelsesmøderne. De får altså en dobbeltrolle.
Relationerne til forvaltninger, politikere og interessenter varetages alene af lederen. Bestyrelserne udmærker sig ved trofasthed og glæde. Cultural governance er det sjældent.

Brugerbestyrelsen
Brugerbestyrelsesformen er institueret i nyere offentlig styring, hvor skoler, kulturhuse, daginstitutioner m.fl. har bestyrelser bestående af brugerne. De er sjældent reelle bestyrelser, idet lederen primært referer til den egentlige myndighed, kommunen. Imidlertid kan de få en del magt, og i visse kulturenheder, som f.eks. lokalhistoriske museer kan bestyrelsen være udpeget af et repræsentantskab af brugere. Fokus er som regel på den direkte brugeregennytte og løsning af kortsigtede problemer. Det forventes, at lederen først og fremmest er de eksisterende brugeres mand og mindre kommunens, fagets, personalets eller den langsigtede væksts mand. Bestyrelsesmedlemmernes generelle ledelseskompetencer spiller ingen rolle ved udvælgelsen.

Relationerne til forvaltninger, politikere og interessenter varetages af lederen men bestyrelsen stiller ofte krav til myndighederne uafhængigt af lederen.
Det er cultural governance, hvor omverdenen invaderer kulturenheden

Parlamentet
Denne bestyrelsesform er almindelig i kommunale selvejende institutioner, dvs. hvor kommunerne er hovedtilskudsydere. Medlemmerne udpeges efter kommunevalget på baggrund af fordeling mellem partierne efter den d’Hondtske metode. Rationalerne for udpegningen er rent politiske. Der skal deles ud efter tur, alle skal have noget. En bestyrelsespost kan give indblik i et område og dermed politisk kapital. Endvidere er politiske bestyrelser ofte ude af stand til at se bort fra partipolitiske konflikter. De kan ligefrem tjene som politiske platforme, som vi har set i DR-bestyrelsen og H.C. Andersen 2005 Fonden.
En særligt problematisk udgave opstår, hvor de politiske myndigheder har instruktionsbeføjelser over for medlemmerne, eller medlemmerne deltager i resultatkontraktforhandlingerne på den opdragsgivende side, selvom de også sidder i bestyrelsen på udførersiden.
Fordelen ved Parlamentet er det politiske ejerskab, som ofte opstår hos bestyrelsesmedlemmerne. Hvis de ikke i udgangspunktet var interesseret i emnet, bliver de det. Det kan være en social kapital for kulturenheden. De fleste andre nødvendige governancekompetencer vil som regel være fraværende. Bestyrelsen kan være ren dødvægt i forhold til en kompetent netværksstyring og adækvat virksomhedsledelse.

Relationerne til forvaltninger, politikere og interessenter kan være problematiske, men en borgmester som bestyrelsesformand kan i gode perioder åbne døre. I mediestormvejr kan det af mange grunde være en ulempe for institutionen.

Klanen
I klanen er det de fagprofessionelles etos, der er trumf. Dansere sidder sammen med dansere eller malerkunstnere sammen med malerkunstnere. I et sådant socialt miljø er al anden kommunikation end den fagprofessionelle dømt til at være illegitim. Professionel management og generelt lederskab forsvinder fra dagsordenen, og man samler sig om det, der ligger alle på sinde: at bedre vilkårene for professionens udøvelse. Beslutninger træffes kollektivt og fagimmanent. Ofte som tyste og indforståede ræsonnementer. Langsigtet virksomhedsstrategi og sofistikeret omverdensanalyse ses sjældent. Særligt hvis analysen fører til økonomiske stramninger for de professionelle.
Som cultural governance har vi en faglig vidensorientering som kan være baggrund for ydelser af høj kvalitet. Desværre er dens sproglige kapacitet begrænset til faglig homofoni og en række kompetencer for god praksis i relationer til de tre interessentpindemangler.

Relationerne til forvaltninger, politikere og interessenter varetages af bestyrelsesformand og leder, men undertiden med skepsis og mistro. Der en indbygget paranoia i klanen.

Klassekampen
Bestyrelser af denne art er præget af, at medarbejderne har fået en væsentlig indflydelse. De kan være valgt af kollegerne, der af historiske grunde har haft solid repræsentation i bestyrelsen. Måske er kulturenheden oprindeligt et kunstnerinitiativ, og de ansatte kunstnere har bevaret stor magt i bestyrelsen. I en tid med øget vægt på professionelle ledelseskompetencer føler medarbejdernes sig marginaliseret og kæmper typiske medarbejderkampe. For tryghed, arbejdsmiljø, frihed og løn. I et sådant miljø er den professionelle leder illegitim, idet der stadig eksisterer værdier om demokrati og kollektive beslutninger (i kulturenheder er medarbejdere som regel også professionelle).
Som cultural governance er konstruktionen vanskelig, fordi den ligesom Klanen er homofon. Den er tilbøjelig til at lukke sig mod omverdenen og fremmer ikke netværksstyring.

Relationerne til forvaltninger, politikere og interessenter varetages af lederen og bestyrelsesformanden i gensidig mistro.

Den strategiske
Den strategiske fremstilles her som arketypen på et kompetent cultural governance organ. Medlemmerne er udpeget efter en vurdering af nødvendige kompetencer i forhold til den governance duelighed, bestyrelsen i øvrigt besidder. Der lægges først og fremmest vægt på erfaringer med governance funktionen i ledelses- og bestyrelsesfunktioner. Der arbejdes på opbygning af en teamånd, og der fastsættes en governancepolitik, så rollerne i ledelses- og omverdensrelationerne er beskrevet. Der er en evalueringskultur, som giver lederen og bestyrelsen selv et retvisende billede af performance i forhold til forventninger. Lederen sikres et klart ledelsesrum og kan stole på bestyrelsens opbakning, så længe de aftalte resultater nås.
Møderne foregår altid i et governance-perspektiv og er effektive. Alle de sjove historier fra kulturenhedens dagligdag fortælles enten skriftligt eller ved særligt aftalte komsammener, hvor hyggen er i højsædet, ikke under møderne.
Risikovurdering og risikovillighed inden for en forståelse af kulturelt og ansvarligt entreprenørskab er fremherskende.

Til opnåelse af en sådan strategisk bestyrelse kan en række erfaringer fra corporate governance tilpasset det specifikke kulturfelt tages i anvendelse.

Relationerne til forvaltninger, politikere og interessenter varetages af bestyrelsesformand og leder i klar arbejdsdeling og tæt parløb.

En Case: J.F. Willumsen Museet i Frederikssund
Den 13. september kunne vi læse i de landsdækkende aviser, at direktør gennem 29 år for J.F. Willumsen Museet i Frederikssund, Leila Krogh, trækker sig tilbage. Byrådets beslutning om at foranstalte endnu en undersøgelse, den 3. i rækken, af ledelsen på museet, bestyrelsesformanden, bestyrelsen, direktøren og administrative medarbejdere, havde afgjort direktørens overvejelser. Nu orkede hun ikke mere. Undersøgelsen skulle placere et ansvar. Ansvaret handler om merforbrug på 770.000 kr. i 2005, det første driftsår efter den store udvidelse af museet. Udvidelsen bestod af en fordobling af udstillingsarealet og kostede op mod 36 millioner kr., hvoraf museumsdirektøren havde skaffet langt de fleste fra fonde.

Overskridelsen havde skabt uro i byrådet og gav anledning til en konflikt mellem konservative og venstre på den ene side og den socialdemokratiske borgmester, som også var bestyrelsesformand for museet, på den anden.

Bestyrelsen består af fire byrådsmedlemmer, et amtsrådsmedlem og en kunstkyndig. Gennem mange år havde bestyrelsen holdt møde højst to gange om året, og det var almindeligt forstået, at ledelsen af museet foregik mellem borgmesteren og museumsdirektøren. Informationsniveauet i bestyrelsen bliver flere steder fra omtalt som lavt. Museumsdirektøren havde derimod en god oplevelse af parløb med bestyrelsesformanden, der kunne lide både posten og museet.

Ved vedtagelsen af planerne om udbygning af museet i 2003 blev fronterne trukket op. Konservative og Venstre var imod byggeriet, da de mente, det ville koste skatteyderne penge ikke bare til en efterfølgende driftsfordyrelse, men også til anlæg uanset, at fondsmidlerne var tilvejebragt.

Byggeriet blev vedtaget, og fondene gav som lovet penge til byggeriet. Ikke desto mindre stod kommunen med en byggeoverskridelse på 1,8 millioner kroner, som fik den politiske strid til at blusse op. Direktøren var på et tidspunkt under byggeriet blevet fritaget for byggeledelsesopgaven af bestyrelsesformanden, og siger selv, at organisationen omkring byggeriet ikke var optimal under hendes ledelse. Den skulle have været styrket. Men hun var altså nu ansvarsfri i forhold til budgetoverskridelsen. Til gengæld viste det første driftsår som nævnt, at det var meget vanskeligt at gennemføre drift af den nye bygning og åbningsreceptioner, indretning, inventarindkøb, ophængninger og sokler for den normale bevilling. (En kendsgerning nye bygninger som regel bekræfter. Man behøver blot henvise til Aros, kunstmuseet i Århus, der fik en overskridelse på ca. 5 millioner på driften det første år og på 4 det andet.).

For politikerne på rådhuset var der anledning til endnu et opgør og udover en byggesagsanalyse og en undersøgelse af fondsmiddelanvendelsen, ønskede de borgerlige partier, at der skulle finde en ansvarsplacering sted.
Tidligere undersøgelser havde vist, at der havde været tale om svigt i økonomistyringen, men havde ikke peget på ansvarlige. Til gengæld var der frifindelse for en anden anklage om uretmæssig anvendelse af fondsmidler (drift i stedet for anlæg.) Et konservativt byrådsmedlem havde tidligere udtalt, at direktøren burde fyres. Det var uvist, om dette krav var trukket tilbage.
Borgmesteren valgte at stoppe sit formandsarbejde og træde ud af bestyrelsen.

Tilsyneladende var socialdemokraterne og de konservative i april 2006 blevet enige om at begrave stridsøksen, men den 3. undersøgelse blev ikke stoppet. Fredssamtalen byggede på den forudsætning, at undersøgelsen skulle tilendebringes under kammeradvokatens ledelse. Direktøren fandt, at det var uacceptabelt at skulle igennem endnu en undersøgelse og valgte at sige op.

Analyse
Bestyrelsen var sammensat efter den model, der overfor er blevet kaldt parlamentet. Dvs. at de fleste af medlemmerne var blevet udpeget blandt byrådspolitikerne som en del af konstitueringen efter valget. Imidlertid har den i lange perioder haft karakter af et forrretningsministerium, hvor borgmesteren, som også var formand, og direktør var alene om at træffe beslutningerne. Det er fremgået af politikeres og bestyrelsesmedlemmers udsagn, at møderne var få, og at bestyrelsen ikke blev informeret tilfredsstillende om byggesagen og museets drift.
Et fænomen, som man har kunnet iagttage i andre tilfælde også, er, at formanden løber med æren for bestyrelsesarbejdet. De øvrige medlemmer er anonyme, og kan føle sig frustrerede, hvis formanden ikke drøfter beslutningerne med dem. Formanden har gennem sin post adgang til pressen på dette område og udvider derved sin kendthed. For visse politikere har en formandspost været den eneste adkomst til regelmæssig presseinteresse.
Der er tale om et toægget sværd, for formandsposter kan blive politisk ansvarspådragende.
For oppositionen i Frederikssund havde forholdet til borgmesteren et stykke tid været belastet, bl.a. fordi oppositionen følte sig snydt for borgmesterposten - selvom det naturligvis er helt legitimt, at borgmesteren strikker en konstitueringsaftale sammen, der giver ham mulighed for at blive siddende, som det skete ved forrige valg. Fejltrin, om end ikke usædvanlige i byggesager, kan være anledning til at skabe negativ blæst om formanden. Vi har set lignende politiske logikker i amtsborgmester Vibeke Storm Rasmussens formandstid på Arken Museum for Moderne Kunst og Anker Bøjes formandstid for HC Andersen 2005-fonden.

Da byggeriet viste sig at give anledning til problemer var det den politiske logik for oppositionen at forsøge at skabe blæst om formanden. Selv elementer, som kunne synes af overskuelig størrelse, blev gjort til genstand for mange politiske initiativer og spørgsmål.
Parlamentet inviterer eksterne rationaler ind i midten af bestyrelsesarbejdet, der derved bliver omskabt til en udvidet kommunal økonomiudvalgs-kampplads.  Og det sker med meget store ledelsesmæssige dysfunktioner til følge.

Det ville være anbefalelsesværdigt for museet at ændre bestyrelsen til en strategisk orienteret ledelse, som var uafhængig af eksterne politiske rationaler, og som kunne arbejde som et team i samarbejde med direktøren. Processer og rolle ville skulle drøftes i bestyrelsen så en fælles opfattelse af governancefunktionerne kunne opnås.

Cultural Governance uden bestyrelser
En lang række kulturenheder arbejder uden bestyrelser. Enten fordi de er enkeltmandsprojekter, eller fordi der er tale om statsinstitutioner hhv. andre offentlige myndigheders aktiviteter. Disse organisationsformer har deres helt egne udfordringer, som generelt kan beskrives som et ”tyndt” eller modsigelsesfyldt ledelsesniveau. I statsinstitutionerne kan udfordringen bestå i, at kulturlederen meget sjældent kan få sin politiske chef i tale (ministeren), og lederen i stedet kommer til at referere til et delegeret embedsmandsniveau flere ”governanceklasser” under lederen selv.
I kommunerne kan problemet bestå i sammenstød mellem rationalerne i den hierarkiske forvaltning og den netværksorganiserede kulturaktivitet.

Konsekvenser
Cultural Governance som ledelsestænkning i Danmark må besinde sig på et komplekst og konkurrencebetonet netværkssamfund, hvor kulturenheder (institutioner, events, projekter mv.) får en stigende samfundsmæssig betydning. En betydelig bevidstgørelse om den strategiske ledelsesopgave må gennemføres, og der må gøres op med de mange historisk betingede bestyrelsesprincipper. Politikere må i langt ringere omfang end i dag besætte pladserne i kulturinstitutionernes bestyrelser. I stedet må nye cultural governance principper slå rod i bestyrelsesrekrutteringen og bestyrelsesarbejdet.
Og de helt nødvendige relationer mellem institutionerne og politiske, økonomiske og civile interessenter må finde nye veje, inspireret af indsigter genereret af netværksteorien og erfaringer fra samfundsstyringen generelt.

Men dansk ledelse har dybe rødder, og der er repræsentationsprincipper til stede i et vist omfang, som næppe helt kan afskaffes, og som måske ligefrem kan vise sig ønskelige. Forudsætningen for, at cultural governance kan fungere som en frugtbar kombination af repræsentative hensyn og governancehensyn vil være, at der bliver etableret en diskurs på området, som man eksplicit må forholde sig til, for ikke at sige bekende sig til. Standarder for god ledelse af events, sport og kultur, som ministeriet nu har udgivet, er en forudsætning for det, men implementeringen må herudover stimuleres og følges tæt.

Governanceprincippernes modsigelser må frem i lyset og gennem efteruddannelse og selvevaluering i bestyrelserne medieres på en måde, der i det relationelle samspil både tilgodeser principper om demokrati og samfundsudvikling og institutionens langsigtede opfyldelse af den kulturelle målsætning.

Governance og vovemod
Til en afslutning skal der peges på en særlig udfordring, som cultural governance næppe deler med ret mange andre virksomhedsledelser. Kulturenheder skal have fiaskoer. Entreprenørmæssig risiko i netværksøkonomien og på markedet er i sig selv en udfordring for ansvarlige ledere, bestyrelser, forvaltere og politikere. Kravet om fiaskoer en helt anden. Hvis ikke dette regelmæssigt forekommer, er der noget, der kunne tyde på, at det kunstneriske vovemod er forsvundet. Dermed forsvinder kunstnerisk innovation, organisatorisk kreativitet og langsigtet relevans. Man kan derfor argumentere for, at en bestyrelse - ideelt set og med is i maven - skal opstille modstridende krav til kulturenheden, nemlig økonomisk ansvarlighed, entreprenørmæssig risiko og kunstnerisk vovemod.

Cultural governance bliver ligesom kunsten selv aldrig en sovepude.