Den kulturelle sektor er et vigtigt parameter for den regionale udvikling. Skal den offentlige kulturforvaltning arbejde med regional udvikling, må forvaltningen i højere grad være gearet til at agere på tværs af sektorskel. En mulighed er at etablere en projektbaseret udviklingsenhed i kulturforvaltningen. Det har man gjort på Bornholm med Kulturplus.
Udviklingspotentiale i oplevelsesøkonomien
Bornholms Regionskommune øjner – lige som mange andre kommuner i Danmark - et regionalt udviklingspotentiale i oplevelsesøkonomien. Indtil for ganske få år siden var regional udvikling drevet af tilstedeværelsen af industrivirksomheder. På Bornholm eksempelvis indenfor fiskeindustrien. Men i en tid præget af en mere globaliseret samfundsudvikling med blandt andet udflytning af virksomheder til Østeuropa og Asien, skal Bornholms konkurrenceevne i langt højere grad findes i menneskelige ressourcer, iværksætteri, innovation samt informations- og kommunikationsteknologi. Regional udvikling anskues dermed i et meget bredere perspektiv end blot som et udtryk for økonomisk vækst i traditionel forstand. Den regionalpolitiske opgave på Bornholm og i andre regioner er at skabe gode rammevilkår for såvel borgere som erhvervsliv på et bæredygtigt grundlag, baseret på den enkelte regions ressourcer og identitet. Den kulturelle sektor anses i den forbindelse som et vigtigt udviklingsparameter, der kan være med til at give en region et positivt omdømme og dermed større tiltrækningskraft. Men i takt med at opmærksomheden på disse regionale udfordringer vokser, stilles der selvsagt også stadigt større krav til den offentlige kulturforvaltnings evne til at håndtere disse forandringer. Skal udfordringerne imødekommes, skal der dels udarbejdes en klar strategi, der forstår at inkorporere de nye konkurrenceparametre, som fx kulturforvaltningens evne til at understøtte menneskelige ressourcer, kulturelt iværksætteri og innovation. En fleksibel og udviklingsorienteret kulturforvaltning skønnes derfor at være nødvendig og afgørende for, hvordan kommunen som helhed skal klare sig i konkurrencen om at skabe arbejdspladser, tiltrække mennesker og være ramme om det gode hverdagsliv. Mange regioner mangler i dag de egentlige organisatoriske forudsætninger for at kunne understøtte en sådan udvikling på kulturområdet. En udvikling, der kræver, at kulturforvaltningen i langt højere grad agerer på tværs af de hidtidige sektorskel. Med den nye kommunalreform åbnes der en historisk mulighed for at se den offentlige kulturforvaltnings strukturelle indretning og den traditionelle embedsmandsrolle efter i sømmene.
KulturPlus
På Bornholm tog man i forbindelse med kommunesammenlægningen i 2003 alle forvaltningsenhederne op til revision. Det resulterede som bekendt i store organisatoriske ændringer inden for hele den offentlige sektor, om end strukturændringen i dag ingen reel betydning har for den førte kulturpolitik. I kølvandet på den bornholmske kommunesammenlægning etablerede Fritid og Kultursekretariatet i september 2004 en tværfaglig udviklingsenhed under titlen KulturPlus.
KulturPlus blev etableret med en politisk ambition om at Bornholms Regionskommune fremover skulle være en aktiv medspiller i udviklingen af kulturelle og erhvervsrettede aktiviteter, og som følge deraf være med til at indplacere kulturforvaltningen som hovedansvarlig for igangsætningen af en regional udvikling på kulturområdet. I første omgang handlede det om at få skabt en fleksibel projektorganisation, der kunne være omdrejningspunkt i en proces, der kunne skabe øget viden og samarbejde på tværs af sektorer. KulturPlus blev derfor etableret med det overordnede formål at:
- Bringe Bornholm ind i oplevelsesøkonomien og bidrage til at regionen udnytter sit vækstpotentiale inden for kunst, kultur, sport, turisme mv.
- Være hjørnesten i Bornholms strategi for at blive en oplevelsesrig og kreative region
- Være et "eksperimentarium" for udviklingen af kulturelle og erhvervsrettede aktiviteter i en offentlig organisation
Som projektorganisation under kulturforvaltningen skulle KulturPlus tage afsæt i kulturforvaltningens sektorområde, men samarbejdspartnerne kunne være organisationer, virksomheder, foreninger samt enkeltpersoner.
Kulturelt krydspres
Udover en klar organisatorisk ramme og en præcisering af kompetenceforhold forudsatte KulturPlus´ succes endvidere, hvad man kunne betegne som et forvaltningsmæssigt styringsskift fra hierarkisk bureaukrati til netværksforvaltning. Dette var som udgangspunkt ikke problematisk, idet man i forbindelse med storkommunes styreform og organisationsmodel havde valgt en model, der i stikordsform kunne betegnes som ”central styring – decentral ledelse”. En decentralisering, der kort fortalt har bevirket, at kulturforvaltningen har driftsansvaret (og mere magt om man vil), og politikerne fastsætter de overordnede rammer. For kulturforvaltningen betyder det i dag flere komplekse opgaver, hvilket selvsagt stiller krav til ledelsens kompetencer på en række nye områder.
Det vanskelige i selve implementeringen af KulturPlus knyttede sig netop til den kompleksitet, der opstår qua den organisatoriske placering i en offentlig forvaltning. Det særligt udfordrende her var at imødekomme og arbejde med interessenternes påvirkning, modstridende interesser og forskellige opfattelser af, hvad KulturPlus’ succeskriterier skulle være. Dette krydspres udfoldedes såvel eksternt som internt i forvaltningen. For det første kunne dét, at man arbejdede på tværs af offentlige og private virksomheder skabe en uklarhed hos eksterne interessenter af, hvad en embedsmand egentlig har af beføjelser. For det andet kunne det tværfaglige udviklingsarbejde internt påvirke kulturforvaltningens organisatoriske adfærd. Forstået den måde, at når man fra ledelsens side synligt opprioriterer og betoner vigtigheden af tværfagligt udviklingsarbejde, kan det opfattes af andre medarbejdergrupper, som om man indirekte underkender betydningen af de ordinære driftsopgaver. Mangel på information i denne proces kan skabe grobund for fordomme og misforståelser. Denne tilsyneladende fokusering på udviklingsopgaver kan også bevirke en ufrivillig magtkamp mellem på den ene side ledelsen, embedsmænd, konsulenter og på den anden side det administrative personale.
Ledelsesmæssigt - og ikke mindst for de embedsmænd, der er direkte involveret i det tværfaglige samarbejde - vil man opleve situationer med ”dobbelt-krydspres”, hvor såvel interne interessenter (medarbejdere, mellemledere, politikere) og eksterne interessenter (kulturinstitutioner, kulturforeninger, brugere, borgere samt medier) forsøger at påvirke kulturforvaltningens handlinger og beslutninger. Dét krydspres gør, at selve etableringen af en udviklingsenhed kommer til at dreje sig om mere end blot effektivisering af særlige faglige kompetencer. Det bliver i lige så høj grad et spørgsmål om at udvikle kulturforvaltningens psykologiske og sociale færdigheder. Hele forvaltningen skal således kunne rumme og forstå, og ikke mindst håndtere den usikkerhed kulturforvaltningen måtte opleve, når dele af forvaltningen arbejder med tværfaglige udviklingsopgaver i dynamiske omgivelser. Forvaltningen skal endvidere forstå, at en udviklingsenhed i større eller mindre grad altid vil være hæmmet af den politisk orienterede embedsmandstradition, der ønsker nul fejl og forebyggelse af eventuelle politiske ubehageligheder.
Ser vi på en tværfaglig udviklingsenhed, har ledelsen naturligvis en interdisciplinær indfaldsvinkel til sektoren. Hovedopgaven er at arbejde tæt sammen med netværk af offentlige og private aktører, der alle har det til fælles, at de på en eller anden vis bidrager til en fælles udvikling af samfundet. Det vil sige, at de traditionelle samarbejdspartnere indenfor kulturforvaltningens sektorområde, kulturinstitutioner og kulturforeninger, i et sådant udviklingsarbejde ikke nødvendigvis er selvskrevne samarbejdspartnere. Dette fokusskift fra at have en offentlig kulturforvaltning, der primært har fokus på driftsopgave til at have en offentlig kulturforvaltning, der – udadtil - har sit fokus på udviklingsopgaver medfører et ekstraordinært krydspres på kulturforvaltningen og påvirker dennes rolle i forholdet til interessenterne. Krydspresset vil opstå i relation til: 1)kulturinstitutioner, 2)kulturforeninger, 3)borgere/brugere, 4) erhvervsliv, 5) øvrige forvaltningsområder, 6) politikere samt 7) medier. Interessenter, der alle kan have en særinteresse i enten at fastholde den offentlige kulturforvaltning konservativt med en klar adskillelse mellem politik og administration, eller som en udviklingsorienteret offentlig myndighed, der opbygger og understøtter netværk.
Som ansat i en udviklingsenhed under politisk ledelse skal man agere ud fra en grundlæggende usikkerhed om ens mandat til at handle og med en iboende risiko for, at ens beslutninger bliver tilsidesat af det politiske niveau. For at undgå loyalitetskonflikter skal denne position være bevidstgjort i kulturforvaltningens ledelse og afklaret internt, sådan at hele organisationen oplever overensstemmelse mellem, hvad man siger, man gør, og hvad man rent faktisk gør. Ønsker man som kulturforvaltning at arbejde i, hvad Carsten Greve kalder gråzonenetværk, altså tværfagligt i netværk, etableret på tværs af grænsen mellem den offentlige og private sektor, må man påregne et mere turbulent arbejdsliv, da krydspresset i en offentlig kulturforvaltning altid vil være langt større, end hvis man agerede tilsvarende med afsæt i en privat virksomhed. Dermed ikke sagt, at presset ikke eksisterer i en privat virksomhed, men i en offentlig kulturforvaltning vil man konstant være udsat for overvågning af flere interessenter, der er optaget af at sikre, at skatteborgernes penge forvaltes på en ordentlig måde. Midt i dette krydspres genoplives desuden myten om det offentlige forvaltningsapparat som værende en stivnet og lukket stabsfunktion. Forvaltningsorganet par excellence opfattes på den måde som komplementær til den moderne, dynamiske og mindre formalistiske private virksomhedskultur. Når den offentlige kulturforvaltning tilegner sig rationaler, der ellers er forbeholdt det private erhvervsliv (eller andre offentlige forvaltninger, som fx erhvervs- og arbejdsmarkedsområderne, hvor det er påkrævet, at det offentlige system arbejder tæt med det private erhvervsliv) opleves krydspresset tydeligt.
Bureaukrati eller netværk
På Bornholm er vi ikke i tvivl om, at det med baggrund i de stadigt stigende krav til den offentlige kulturforvaltning om fx at bidrage mere kontant til samfundsudviklingen, er nødvendigt at indtage en mere synlig og offensiv rolle. Som det kan ses med KulturPlus, er projektarbejdsformen én måde at gøre det på, en anden er en gennemgående organisationsændring fra hierarkisk bureaukrati til netværksforvaltning. Det er en styreform, der kan være meget velegnet i en offentlig kulturforvaltning, der så at sige i forvejen er orienteret mod det civile samfund i form af fx kontakt til foreningslivet via folkeoplysningsloven. Fordelen ved netværksforvaltning er, at når politikerne har fastsat de overordnede rammer, er der skabt basis for, at forvaltningen til enhver tid kan være bevægelig i relation til omverdenen. Ulempen derimod er, at kulturforvaltningen meget let kan skabe uigennemsigtighed og demokratisk underskud. Derved kan det være vanskeligt for interessenterne at få indblik i og gennemskue, hvem der egentlig er forvaltningens reelle samarbejdspartnere,, og dermed kan tværfagligt samarbejde og netværksstruktur i sig selv skabe grobund for krydspres. Uanset hvilken struktur, der vælges, er det vigtigste dog, at kulturforvaltningen indgår i nye sammenhænge i og uden for det offentlige system på både medarbejder- og ledelsesniveau, og at den offentlige kulturforvaltning i dens strukturelle indretning etableres omkring nogle grundlæggende rationaler. Rationaler, der går ud på:
- At der tænkes i helheder på tværs af sektorer
- At man forstår vigtigheden i samspillet mellem disse faktorer, fx befrugtende møder mellem offentlige myndigheder og civilsamfundet
- At man i højere grad ser på lokalområdets sociale forudsætninger, frem for de formelle og tekniske
Det centrale i strukturen er, at den skal kunne tilvejebringe nogle dynamiske instrumenter, der kan understøtte og skabe udvikling på kulturområdet.
Det overordnede budskab er, at uanset om man vælger at arbejde tværfagligt indenfor de eksisterende rammer, eller man ønsker at implementere en ny projektorganisation, så kræver det en ekstraordinær bevågenhed fra ledelsen overfor alle de mennesker, der er involveret i processen. Ledelsen skal have blik for dialogen, og således sikre et generelt højt kommunikationsniveau blandt medarbejderne om de igangsatte projekter – også selvom det kun er et lille hjørne af forvaltningen, der direkte berøres. Udviklingsarbejde kræver altid en handlekraftig og visionær ledelse, der til enhver tid kan forsvare værdien af at have en udviklingsenhed tilkoblet kulturforvaltningen og en elementær tro på, at kultursektoren faktisk er et udviklingsparamenter for et lokalområde. God arbejdslyst!
