Kulturen på tværs i kommunen

Den kommunale forvaltning vokser, i størrelse såvel som i kompleksitet. Det er sket over tid og sker nu igen i forbindelse med strukturreformen. Nye opgaver, nye måder at organisere arbejdet på, flere medarbejdere – og dermed større behov for koordinering på tværs. I en del år har den kommunale forvaltning oplevet et pres på at levere mere sammenhængende løsninger. Det findes udtrykt i begrebet helhedsorienteret sagsbehandling som hviler på forestillingen om at det bedste resultat opnås, når man kommer hele vejen rundt om en opgave eller et problem. Det kunne tale for en kommunal enhedsforvaltning hvor alt var under samme hat, men netop den offentlige forvaltnings størrelse og kompleksitet umuliggør den løsning.

Når vi organiserer os, har det til formål at skabe orden, overblik og overskuelighed, for ledere såvel som medarbejdere. Vi kan ikke overskue alt på én gang, så vi må nødvendigvis nedbryde organisationen i mindre dele, vel vidende at organisering sætter grænser, som bryder naturlige helheder og sammenhænge. Med den nødvendige organisering bliver behovet for både at arbejde med eget fagområde og samtidig kunne se og overskride de valgte grænser til andre fagområder for at fremme løsninger som borgerne skal kunne være tilfredse med. Som jeg ser det, er tværgående arbejde og samarbejde derfor et must, et vilkår i den senmoderne kommunale forvaltning. Hele vejen rundt kræver det, at vi arbejder på tværs af sektorer, dvs. af fagligheder, kompetencer, organisering – og det er svært.

Kulturens organisering
Måske er fordringen om at arbejde på tværs større for nogen områder end for andre. Jeg kan være i tvivl, men er blevet mere og mere sikker på at det for kulturområdet er afgørende vigtigt at samarbejde på tværs af andre fagligheder og forvaltninger. Kultur er som begreb blevet mere og mere omfattende eller uddifferentieret; det udvider sig hele tiden og får flere og flere tilslutningsmuligheder, og får dermed udvidede muligheder for at koble sig på andre fagligheder.

Kulturelle strategier kan ofte kun implementeres gennem et tæt samarbejde med andre sektorer; dels ved at projekter udvikles og drives i et tæt samspil med andre fagligheder; dels ved at en kulturel strategi kan fungere som en katalysator, der medvirker til at realisere og udvikle andres fagligheder.

I Køge Kommune tænkes kulturen i stigende omfang ind i tværgående samarbejder. Det sker i en grad så nogen er begyndt at tale om kultur som en stabsfunktion. Her finder jeg det vigtigt at fastholde at kultur både er et selvstændigt, sektorspecifikt fagområde og samtidig et område med et betydeligt potentiale som tværgående funktion. Organisatorisk har vi taget konsekvensen af den tænkning for et par år siden, hvor kultur- og fritidsområdet flyttede fra Børne- og Kulturforvaltningen til Fælles- og Kulturforvaltningen, som også rummer økonomi, IT, personale mv. Den struktur fastholdes i Ny Køge Kommune hvor forvaltningen tilføres integration som nyt tværgående policyområde med mange af de samme udfordringer og muligheder som kulturområdet.

Kulturelle strategier
Der er mange konkrete eksempler på hvorfor den centrale organisatoriske indplacering er en styrke i forhold til realisering af de flere og flere kulturpolitiske strategier som alene kan realiseres/virkeliggøres gennem samspil med andre forvaltninger. Der vil ikke i denne sammenhæng blive redegjort for hvordan eller hvorfor de nævnte strategier er vigtige – fokus er alene på styrings- og implementeringsudfordringen. Eksemplerne tager afsæt i 3 kulturpolitiske strategier som jeg forventer at Ny Køge Kommune vil arbejde med de næste 3-5 år som er Børne- og ungekultur, Idræt og Kultur i byudviklingen.

Børne- og ungekultur
Børns liv i dag er institutionaliseret som følge af en række samfundsændringer som de fleste vil kende til. Antallet af frie timer er voldsomt reduceret for det enkelte barn og der er således begrænsede muligheder for at vælge fritidsinteresser. Ræsonnementet har i efterhånden en del år været, at når børn ikke så frit kunne komme til de forskellige kulturelle tilbud, måtte de kulturelle tilbud komme der hvor børnene lever deres dagligliv, det vil bl.a. sige i pasningstilbud og skoler. Den tænkning var baggrunden at der gennem årene er oprettet børne- og kulturforvaltninger som følge af at der har været behov for at sammentænke børns behov på tværs af traditionelle sektorer. Det har været befordrende for tværgående samarbejde netop på det område, men har også fastlåst den kommunale kulturelle indsats netop til børne- og ungeområdet. Når kultur kan tænkes på mange måder og i mange samarbejder, bliver det vigtigt at området organiseres så kultur kan kobles på forskellige fagligheder og ikke kun børneområdet.
 
Udover at give indhold til børn og unge i institutionelle sammenhænge, kan der i børnesektoren arbejdes med kulturens særlige potentiale i relation til hovedudfordringerne i skoler og daginstitutionerne, fx rummelighed, integration mv. I den sammenhæng kan kultur bidrage med en indfaldsvinkel, som kan understøtte realiseringen af børneinstitutionernes primære formål i og med at der gennem børns kulturelle udvikling og kulturens fremadrettede og anerkendende potentiale sker en udvikling af og med børn og unge som gør det nemmere for det pædagogiske personale at fokusere på deres kerneområde.

Det er således medarbejdere i pasningstilbud og skoler som ser hvordan børn og unge fungerer motorisk, emotionelt, intellektuelt og socialt og som kan og skal gøre sig forestillinger om supplerende muligheder og støtte for det enkelte barn. De skal bruge deres viden om barnet og kunne kombinere det med de muligheder som fx findes på kulturområdet. Den tænkning er søgt organisatorisk understøttet gennem mange år, men har langt fra nået sit fulde potentiale. I Køge har vi i ca. 5 år arbejdet med kultur i det forebyggende arbejde i et projekt som kaldes sbik – stærke børn i køge. Først som modelkommuneforsøg, siden som en etableret ordning hvor fokus har været på projekter mellem på den ene side de institutioner som har børnene og på den anden side kulturinstitutioner og foreninger. Erfaringen har været at pasningstilbuddene på en åben, fleksibel og læringsorienteret måde har inddraget kulturen i alle dens mange facetter og med pædagogisk gode resultater. Det har imidlertid vist sig vanskeligere for alvor at trænge ind i skoleverdenen som har været tilbøjelig til at opfatte projektet som en ekstraopgave. Der ses rigtig mange muligheder på børne- og kulturområder som kræver viden på tværs af børne- og kulturområdet og kompetencer for at lykkes fuldt ud.

Idræt
Kommunernes idrætspolitik handler meget ofte om tilskud og faciliteter til breddeidrætten og er efter vedtagelsen af eliteidrætsloven også kommet til at handle om kommunal branding gennem eliteidrætten. I Køge lægger en ny idrætspolitik som er på vej til byrådet vægt på det vi kalder ”Idræt på tværs” som er en systematisk tilgang til hvordan idrættens værdier og muligheder kan tænkes i forhold til nogle af de helt store kommunale udfordringer som folkesundhed, forebyggelse og integration.

Det er vigtige områder, for borgernes velfærd såvel som for kommunens økonomi. I forhold til disse områder rummer idrætten et kæmpe potentiale – og her kan kommunen ikke forlade sig på det frivillige foreningsliv. Tværtimod er kommunen initiativtager og central aktør ved at inddrage ledere og medarbejdere på daginstitutioner, skoler, ældrecentre, plejehjem, sprogskoler osv. Hvis disse udfordringer skal håndteres og magtes, skal der ske en sammenhængende og koordineret indsats på tværs af alle sektorer. I Køge har vi eksempelvis iværksat forsøg med sund kost på idrættens udsalgssteder, idrætsforsøg i et boligsocialt område og indført et fritidspas, så børn og unge der af økonomiske og/eller sociale grunde ikke kan gå til idræt får kontant hjælp. Det har i øvrigt vist sig særligt børn af anden etnisk herkomst efterspørger den støtte som med et ret beskedent økonomisk bidrag, kan medvirke solidt til integration.

På idrætsområdet må kommunen være policyskabende og igangsætte pilotprojekter for at vinde nye erfaringer, sammenkoble viden og erfaringer – og dertil sikre at den koordinerede, helhedsorienterede indsats er politisk, ledelsesmæssigt og organisatoriske forankret. Netop med den nye sundhedsopgave i kommunerne bliver det særligt interessant – og der bliver et kontant økonomisk incitament til - at forebygge nedslidning, fedme, almindelig svækkelse. Et konkret eksempel på hvordan det kan gøres kan ses på Syddansk Universitets hjemmeside som for nylig formidlede resultaterne af et forskningsprojekt med over hundrede 80-89 årige kvinder. Gruppen var delt i to, og som led i forsøget deltog den ene gruppe i almindelig motionsforløb, mens den anden deltog i hård styrketræning. I løbet af 2-3 mdr. havde den gruppe kvinder, der deltog i hård styrketræning en konstitution som var de 25 år yngre og det har den betydning at de ved en infektion, et fald el. lign. har ’overskud’ af muskelstyrke at tære på hvad de ellers ikke ville have haft. Det er ét blandt mange andre spændende forsøg, som kommunerne kan drage lære af, og som på én gang giver borgere større trivsel og samtidig giver en mindre belastning på sundhedsbudgettet. Hvis den viden skal omsættes i en kommune forudsætter det tæt samarbejde mellem medarbejdere på idrætsområdet og medarbejdere på ældreområdet.

Kommunen må nødvendigvis være den aktør som kobler eller bygger bro mellem forskellige parter, det være sig mellem sfo og forening, mellem skole og forening, mellem trænere og ældrecentre osv.

Kultur i byudviklingen
Stærkt inspireret af tidens tanker om cultural planning eller helhedsorienteret byudvikling som det er kommet til at hedde i Køge, har Kultur- og Fritidsafdelingen i Køge de sidste par år udviklet samarbejdet om byudviklingen i Køge Kommune, en opgave der er organiseret traditionelt, dvs. i Teknisk Forvaltning. Konkret arbejder vi tværgående i forbindelse med at en bydel skal omdannes fra industriområde til bolig- erhvervs- og kulturområde.

Derudover forventer vi i Ny Køge Kommune ligeledes i et tværgående samarbejde at skulle arbejde med at balancere på den ene side den fortsatte kulturelle udvikling og satsning i form af kulturelle fyrtårne i selve Køge by; og på den anden side medvirke til at virkeliggøre den politiske ambition om at holde lokalsamfundene levende netop gennem kulturlivet i kraft af foreninger, haller, forsamlingshuse, biblioteker, arkiver. Der vil i arbejdet med den by/landproblematik også blive arbejdet ud fra en cultural planning-tilgang. Opspillet til samarbejdet har været langt og forbundet med usikkerhed om der overhovedet var støtte til den måde at tænke og arbejde på. Nu er vi nået så langt, at der både politisk og på øverste administrative niveau er opbakning til arbejdet og vi begynder så småt at tro på at vi sammen kan skabe bedre resultater end den traditionelle planlægning hidtil har mønstret.

Hvornår lykkes det tværgående arbejde?
Jeg har kort beskrevet 3 konkrete eksempler på tværgående arbejde som vi er optaget af i Køge. Man kunne få den tanke at kultur kunne være en egentlig stabsfunktion som indgår i alle andre forvaltninger, men som jeg ser det vil der fortsat være behov for en afdeling. En afdeling der sikrer udviklingen for de sektorspecifikke kulturelle opgaver og som ud over at koble kultur på andre fagområder sikrer at strategierne spiller sammen indbyrdes. Det vil sige have øje for hvornår idrætspolitikken understøtter den børnekulturelle indsats som når vi fx etablerer idrætsfaciliteter ved det nye ungdomskulturhus; eller når vi medtænker den selvorganiserede idræt i udviklingen af den nye bydel allerede fra starten – i infrastrukturen, dvs. hvor lægges stier, kan de bruges til rulleskøjteløb mv.

Der ses således masser af snitflader som der kan og skal arbejdes med på tværs men det kræver vilje, tid, åbenhed og en god portion tålmodighed. Fordi vi taler forskellige sprog og ikke altid forstår det samme ved et begreb. Der er også en vis organisatorisk træghed, forstået på den måde, at når kulturen ’inviterer til dans’ – forsøger at gå på tværs – mødes vi af manglende viden og/eller fordomme om kultur og kulturens betydning. Invitationen kan af andre opleves som utidig og ukvalificeret indblanding, som en ”upassende forstyrrelse” som det også kaldes, som ekstraarbejde og dermed ikke velkomment. Så det kan være svært at bryde igennem! Mit bedste bud må være, at skal det lykkes, er to forhold afgørende; det ene er at den øverste ledelse – politisk som administrativt - støtter det tværgående arbejde og organisatorisk sikrer at den måde at arbejde på forankres i organisationen. Det andet er, at det fælles projekt skal kunne kobles på de sektorspecifikke mål; det vil sige, at læreren skal kunne se at kultur i skolen understøtter det han eller hun er til for, det som er hans mission, nemlig læring. At byplanlæggerne kan se at når kultur medtænkes fra starten, medvirker det til at skabe bedre og mere velfungerende byer; at pædagogen skal kunne se at børn udvikler sig bedre når idræt integreres i det pædagogiske arbejde og at medarbejdere inden for ældresektoren kan se at ældre klarer sig selv længere og lever et bedre liv når de er fysisk trænede og intellektuelt stimulerede. Dertil skal en række vaner og traditioner brydes i forvaltningerne og:

1. Der skal skabes en fælles vision for arbejdet
2. Det fælles projekt skal give mening i begge forvaltninger/institutioner
3. Der skal være plads til fortolkning og forskellige værdier i arbejdet
4. Der skal tilrettelægges en involverende proces hvor dialogen er central i det at skabe fælles forståelser og sprog
5. Arbejdet skal være præget af en holdning om at det netop er spændende og berigende at vi tænker forskelligt og bidrager med forskelligt og at disse forskelle er afgørende for at vi sammen kan skabe bedre resultater end vi kunne have gjort hver især
6. Deltagerne skal være fagligt ambitiøse på resultaterne og i mindre grad optaget af status og varetagelse af traditionelle sektoransvar og roller – man skal ville noget sammen
7. Der skal metodeudvikles og kompetenceudvikles til tværgående samarbejde

Konklusionen må således være at skal det tværgående arbejde lykkes, handler det meget lidt om økonomi og meget om viden og holdninger. Derfor må kulturen blive bedre til at formidle viden om kulturens potentiale på en måde der spiller ind på en meningsfuld måde i andre sektorer. Det må vi nødvendigvis gøre hvis vi skal realisere vores kulturpolitiske strategier.