Kulturforvaltningens rolle i den kreative økonomi

Resumé
Kulturforvaltninger spiller en væsentlig rolle i kommunernes kreative økonomi og over for de kreative virksomheder. Artiklen plæderer for anvendelsen af et sociologisk, systemisk kreativitetsbegreb, der tilkender både out-of-the-box og inside-the-boxtænkning lige stor betydning for den formålsbestemte udformning af det nye. Divergerende og konvergerende perspektiver er begge nødvendige for at sikre konkret udvikling og gennemførelse.
Det har betydning for forvaltningens arbejde med nye rationaler i kulturpolitikken og erhvervspolitikken, hvorfor generelle rammebetingelser og infrastrukturelle initiativer er at foretrække i forhold til de kreative virksomheder frem for mere individuelt orienterede støtteformer.
Forvaltningens fremtidige rolle bliver præget af en mangfoldighed af rationaler og en meget aktiv læsning af samfundstendenser og lokalsamfundets udvikling. Der er tale om en kompleks modernitetsrefleksion, som skal give konkrete politiske resultater i den kreative økonomi. Det stiller en række krav til ledelseskompetencerne i forvaltningen, kompetencer, som kan betegnes som systemisk kreativ ledelse.

Der er vel ikke længere tvivl om, at kulturforvaltningerne har en vigtig rolle i den kreative økonomi. Men hvilken, og hvad skal forvaltningerne gøre for at blive en (endnu mere) kompetent spiller mellem borgere, politikere, kreative hoveder, virksomheder og de mange netværk i civilsamfundet? Der er flere grunde til, at det er svært at svare på, og at vi må foretage nogle forenklinger og forståelsestricks for at kunne tale om det.

Først nogle ord om begrebet kreativitet
Det gør det uligt mere usikkert og vanskeligt at tale om kreative virksomheder og den kreative by, hvis vi bruger et sociologisk begreb om virksomheder og byer, men har en underliggende individualistisk forståelse af ordet kreativitet. Her vil jeg gøre mig til talsmand for, at vi anvender et sociologisk, systemisk begreb om begge dele.
Men i den vestlige verden forstår vi normalt kreativitet som noget, den enkelte besidder. Allerhelst kunstneren, geniet eller den radikalt nytænkende erhvervsleder. Det gælder om at tiltrække den rigtige kunstneriske leder, direktør eller inspirator. Kreativitet bliver hurtigt et spørgsmål om rekruttering, hvor det gælder om at tiltrække den virkeligt innovative, vildt tænkende (out of the box-thinking eller blue ocean thinking) ener, hvis vi skal fremtidssikre vores kulturudbud eller vores produktudvikling.

Ikke så mærkeligt vi har det sådan, for vi lever i en individualistisk kultur, hvor enere er helte, vi har en monoteistisk religion (treenig godt nok), hvor Gud ene mand står for skaberværket. (Top down kan man vist kalde det.). Genierne er, som helgenerne, gudsbenådede. De skaber ifølge de æstetiske filosoffer fra oplysningtiden og romantikken (Kant og Hegel blandt andre) deres helt egne regelsæt og dømmekraftskriterier. De er hævet over almen kritik og bliver så at sige, ligesom Gud, Causa sui, deres egen årsag. De er banebrydende, skelsættende, rammenedbrydende og epokegørende.

Men det er en mytisk og misvisende tilgang til kreativitet, for genierne kommer ikke af ingenting. De har forudsætninger i form af baggrund i en kultur, de kender rammerne, som de nu sprænger, de er runden af et fagligt felt, hvor meninger og skoler brydes og strides om overtaget, og de kender til et muligt publikum for deres genistreger. De er produktive medlemmer af et system.

Fremfor i guddommeligt galskab ligger evnen til nyskabelse nok så meget i evnen til at håndtere  paradokser og kombinere modsigende forståelser og felter. Bruge momenter fra et felt til at presse momenter i et andet felt til grænsen og udover. Eller sagt på en anden måde, at kombinere en divergerende tænkemåde med en konvergerende tænkemåde. Det nye og vilde må sættes ind i en ramme af organisatorisk know how for at kunne realiseres, og det må gerne få denne ramme til at knage og blive genstand for forhandling. Det er angstprovokerende øvelser i sociale systemer, og det får alle utryghedslamper til at blinke blåt. I kreative systemer er der også plads til genierne, de divergerende, men uden vandbærerne, de konvergerende, var de intet. Og i de fleste tilfælde er de enkelte medlemmer af kreative grupper og teams vekslende sammensætninger af begge dele.

Vi vælger også her at forstå kreativitet som inkrementel. Og med masser af belæg. Det nye skabes gennem lang tids refleksioner om begrænsninger og problemer i det gamle. Det gælder både kunst og organisation. Eksperimenter og fiaskoer hænger uløseligt sammen med kreativitet. Kreativitet og innovation er svær, risikofyldt og ressourcekrævende.
Kunsthistorien er inkrementel. De største skabere udviklede sig gradvist, og de kæmpede næsten alle med deres stof og deres samtids viden og begrænsninger. Mozart er på mange måder en undtagelse, idet musikhistorien fortæller, at han skabte værkerne færdigt i hovedet og blot skrev dem ned i færdig tilstand. Men de kom ikke af ingenting. Det var kombinationen af en benhård skole (hos fader Leopold) og hans evne til at lade sig inspirere af tidens musik (italiensk opera, tyske syngespil, sinfoniaen, der blev til symfonien, Haydns strygekvartetter og sågar Bach, der var gået af mode). Gradvist etablerede han sin melodiske udtrykskraft, formens fasthed, den harmoniske dristighed, sin viljefaste rytmik og den smertelige humor. Han var et vidunderbarn, der endte som et af de helt store genier. Men uden fader Leopold, papa Haydn og tidens smag, var det ikke blevet sådan.

 Fri kreativitet og faste rammer hører uløseligt sammen. Den selvmodsigelse er lige så urgammel som den er sand. Der er for så vidt ingen forskel på den rammelægning, en chef giver sin medarbejder i opgavestillelsen, og den ramme, en kunstner lægger på sit værk. En kunstner har på forhånd udelukket en meget lang række muligheder og i virkeligheden kun tilbageholdt nogle ganske få til fri skabelse. Hvis ingen andre regler findes, så lægger den kreative selv sine rammer. I mange tilfælde vil de ”skriftkloge” på feltet, feltets fremherskende diskurs, doxaen, have udelukket en lang række muligheder fra smag og ærestilskrivning. Derfor (bl.a.)  er der så få skovsøer i moderne malerkunst og så få marcher i moderne jazz. Der er rigeligt, ja umenneskeligt mange, muligheder for at fordybe sit udtryk alligevel. Og nok til en fortsat inkrementel udvikling. Udvikling og fastholdelse på samme tid.

I en systemisk kreativitesopfattelse finder rammelægningen sted i et modsigelsesfyldt område med mange perspektiver på det nye. De succesfulde kreative teams eller kreative virksomheder er de, der kan håndtere konflikterne og lade dem indgå i en flydende tilstand af udvekslinger, indtil en fastere form begynder at vise sig. Og vel at mærke en form, der kan arbejdes videre med frem mod en realisering. I hele denne proces er den oplysningsfilosofiske modsætning mellem det rationelle og det irrationelle ikke til megen hjælp. Både æstetiske, etiske og logiske kompetencer er lige nødvendige i denne proces. Modsætningen og mistroen mellem ”creatives” (dvs. idefolkene) og ”suits” (dvs. regnedrengene), mellem kunst og management, må håndteres og medieres. Afskaffes til slut.

Kreativitet, som vi forstår det her, er den formålsbestemte fornyelse. Guddommelig galskab, der bliver til ufærdige skitser hjemme i studererkammeret eller til manende enetaler ved et møde, men ikke til andet, kan være skønt nok, men vi tager det ikke med her. Det er den nye ide, der har muligheden for og rent faktisk bliver til noget formåslbestemt, vi her vil forstå som kreativitet.

Altså har vi et sociologisk, inkrementelt og formålsbestemt kreativitetsbegreb.

Hvad er den kreative økonomi?
Det kan forvirre, at vi nogle gange taler om den kreative økonomi som innovationsøkonomien, dvs. den moderne vestlige økonomi, hvori alle virksomheder har brug for at positionere sig med enestående produkter, der er på forkant med enhver tænkelig udvikling. Nogle gange taler vi om den som oplevelsesøkonomien, hvor turisme, sport, forlystelsesparker figurerer sammen med kulturarv og kunstinstitutioner. Og andre gange igen er det de såkaldte kreative industrier, vi taler om, altså de virksomheder og institutioner, der beskæftiger sig med æstetiske udtryk i kunst, brugskunst og oplevelsesprodukter.

I denne artikel forstås den kreative økonomi som en betegnelse for den økonomitype, vi som vestligt højteknologisk land står i sammen med mange andre. En økonomi, der har behov for intensiveret produktudvikling, en produktudvikling, hvor forbrugerens identitetsdannelse og refleksive livsstilsprojekt bliver en større og større del af forbruget. Det er en type økonomi, hvor man kan tale om, at den egentlige produktion finder sted i vidt omfang som forandringer af uhåndgribelige værdier i slutbrugerens sind. (Vi sælger ikke proptrækkere, vi sælger lyden af proppen og den forventningsfulde stemning. Vi sælger ikke koncertbilletter, vi sælger dig dine ligesindedes nærvær og jeres kroppes synkrone bevægelser. Vi sælger ikke sukkersygemedicin men en aktiv livsform med en behagelig og diskret balancejustering.) Den gamle hånlige bemærkning fra feminismens storhedstid om bilen som mandens potensforlænger var profetisk. For med stigende hast bliver traditioner, kønsroller og køn dekonstrueret, og des mere må vi købe os symboler som faste midler mod kaos og værdisystemer i opløsning.
Denne økonomitype arbejder med æstetisk og etisk refleksion i mange tilfælde i lige så høj grad som håndgribelig nytteværdi. Markedsføringen bliver derfor et i mange tilfælde afgørende moment i værdikæden og den egentlige produktion bliver nu værdikædens sidste led. (Værdikæden består normalt af ide-/produktudvikling, produktion, distribution, markedsføring, salg, slutanvendelse.)
Innovative og fleksible organisationer, der er i stand til aktiv livsstils-lytning er svarene på disse markedskrav. Kreativitet bliver derfor en væsentlig faktor i alle virksomheders samlede kompetencer.

De kreative virksomheder
De kreative virksomheder er her den sektor, der primært aktualiserer æstetisk kreativitet, og hvis produkter næsten udelukkende består af de uhåndgribelige værdier i slutbrugerens sind.  Det gælder i denne forbindelse musik, teater, billedkunst, museer, mode, design, film, restaurant og café, tv og radio, computerspil, festivaler og events, trykte og elektroniske medier.

Kreativitet i organisationer
Kreativitet i organisationer er afhængig af de strategiske mål, de kreative teams og af gode netværksrelationer til kreative ressourcer uden for organisationen.

Kreative teams
Såvel i de kreative virksomheder som generelt i den kreative økonomi er kreativiteten forankret i teams. Det er nødvendigt at kombinere de forskellige perspektiver (divergerende og konvergerende tænkning) på en udviklingsopgave og det lader sig som regel bedst gøre i teams. En enkelt person har sjældent kapacitet til at diskutere uhindret med sig selv fra alle de relevante og modstridende synsvinkler.

Teamledelse bliver derfor i sig selv en kreativ disciplin. Teams udvikler sig som bekendt, hvad det man kalder situationsbestemt ledelse fortæller om. Teams behøver i starten stor faglig støtte og ledelsesmæssig ordregivning. Efterhånden som retningen bliver klarere, behøves mindre støtte men stadig ordregivning. Senere kan faglig støtte blive nødvendigt igen, mens ordregivningen bliver overflødig. Teamet har selv overtaget retningen, og motivationen er høj, der efterspørges stadig faglig sparring. Senere igen er både ordregivning og faglig støtte unødvendig, gruppen er selvkørende og kræver kun lejlighedsvise konsultationer med lederen.

For det kreative team er der et lag mere at tage hensyn til. Et kreativt team skal sammensættes, så det reflekterer den brydsomme vej til nyt. Gruppen skal ikke være for homogen men rumme komplementerende kompetencer. Den bør ikke have anlæg for tryghedssøgende gruppetænkning. Det er en risiko, som alle grupper løber, og derfor skal der jævnligt vendes op og ned på rollerne i organisationen gennem forskellig teamdeltagelse med forskellige medlemmer. Gruppens medlemmer skal derimod være indstillet på at udfordre andre og udfordre sig selv ved at gå ind på de andres iagttagelsesoptikker. Det enkelte gruppemedlem skal både være ekspert, fagidiot og mønsterbryder, dvs. have et godt øje for egen metodes berænsninger for at påvirke processen optimalt. Endvidere skal medlemmet kunne sætte sig ind i andres perspektiver og se sit eget bidrag i sammenhæng med det samlede produkt og hele virksomhedens interesse.

Medlemmerne skal endvidere kunne påtage sig forskellige grupperoller i teamet. Psykologer har udviklet teorier om rolleopsplitninger, når grupper arbejder. Den mest berømte er måske Belbin, som siger at grupper består af følgende (i min egen oversættelse) Formgiveren, Iværksætteren, Færdiggøreren, Koordinatoren, Teamworkeren, Resourcekontrollanten, Den kreative plante, Evaluatoren og Specialisten. Lederen skal rekruttere, så disse interaktive roller ikke altid fordeles ens. Det mindsker evnen til at se tingene fra forskellige synsvinkler, hvis man altid sættes i samme rolle. Medlemmerne må hellere være rollefortolkere end rolleimpersonatorer. Ofte vil man ikke på forhånd vide, hvordan roller bliver fordelt, hvis det er tilfældet.

Den kreative proces kræver frihed og faste rammer, jf. hvad der er sagt ovenfor. Det stiller store krav til mellemlederen, som må sparre, coache og insistere, men ikke blande sig i selve det kreative arbejde, så længe det er i en fødende fase. Hun/han må også personificere den ramme af tryghed, der skal til, for at alle kan forstå, at der er risikovillighed og opbakning bag den proces, der nu er sat i gang.

Specialisering og familiarisering
To farer lurer på en velfungerende gruppe, som også lederen må være opmærksom på. Det ene er faren for specialisering, det andet er faren for familiarisering. Specialisering indtræffer, hvis medlemmer begynder at trække sig ud af den konfronterende proces og ind i en mere godkendende eller registrerende rolle på baggrund af egne akademiske, kunstneriske eller administrative kompetencer. Det er en tryghedszone af ubestridt kompetence, som kan indtages, når paradokserne ellers vil vokse en over hovedet. Jævnligt forekommende krydspres, effektivitetskrav og selvmodsigende målforestillinger kan også føre til specialisering. Teamet ophører med sit dialektiske virke og sender paradokserne ubehandlet opad i systemet.

Den anden risiko er familiarisering. De frugtbare, men undertiden opslidende konflikter mellem de forandrende og de forankrende, divergerende og konvergerende kan føre til, at man finder en samarbejdsform, hvor kanterne rundes af, man holder sig lidt tilbage. ”Du ved godt, hvad jeg vil sige, og jeg ved godt, hvad du vil sige. Skal vi nu ikke komme igennem det så uproblematisk som mulig?” Hyggen og trygheden går ind, den skarpe sans og den samvittighedsfulde formgivning må vige for konsensus og kammeratskabet.

En række kreative virksomheder arbejder projektorienteret med teams som ovenstående. Og det samme gør mange virksomheder i den kreative økonomi, der er afhængig af innovation og produktudvikling.

Kreative netværk
I mange kreative brancher er netværk bestående af kreative afgørende for muligheden for at bemande det næste projekt og få indhold i det næste produkt. Jobbene er tidsbestemte og begrænser sig normalt til det igangværende projekt. Selvom visse større kreative virksomheder har mulighed for fastansættelser, så har de også en interesse i at holde faste udgifter nede i de magre tider og i at sikre spidskompetencer til et nyt anderledes projekt. Der sker altså en casting i hvert enkelt projekt.
Større medieimperier har udskilt en række elementer i produktionsværdikæden, fordi deres fleksibilitet og tilpasning til den hastigt skiftende smag ikke kunne opretholdes som integrerede totalproduktionsselskaber. I dag ses af amerikanske films rulletekster, at en meget lang række selvstændige underleverandører krediteres. Dette gælder også kreative funktioner generelt i den kreative økonomi. Samtidigt har vi set en eksplosion i antallet af de kreative underleverandører organiseret i meget små selskaber. For mediegiganterne har det været muligt at samle overblikket i den strategiske ledelse og samtidigt outsource risikoen ved udvikling af ny billed- og lydteknologi. Ofte krakker de små selskaber, mens giganten selv blot kan udskyde betalingen, til en ny leverandør findes. Og i den kreative økonomi er der nok, der gerne vil trods alle risici.
Denne udvikling er også set herhjemme inden for bl.a TV-produktion, i koncertproduktion, i firmaevents og naturligvis par excellence markedsføring.

For alle disse virksomheder gælder, at der er meget lidt fast drift og næsten udelukkende projekter. Projekter der skal vise noget nyt, nye kombinationer, nye kommunikationsformer, ny æstetik mmm. En pool af kreative mennesker må være tilgængelig, hvis der skal sikres en konkurrencedygtighed. Og netværkene er afgørende for adgangen til denne pool. Men selv netværk, der strækker sig langt uden for ens egen virksomhed, skal ledes. Der er en tendens til, at fungerende netværk danner tunge kerner og etablerer sig. Gamle netværk er mindre innovative end nye. Ofte er de marginaliserede og perifære medlemmer af netværkene de bedste til at opfange nye signaler og forny den kreative komplementære spænding gennem kontakter til andre kreative netværk.
Som leder af en virksomhed eller en forvaltning kan netværk ikke tages for givet. Uventede signaler fra fjerne steder i galaxen må tages ind til sondering, og der må sikres egne medlemmer gode muligheder for at gå uden om det gamle netværk for at opretholde den innovative komplementære spænding.
Netværk kan lige som grupper forfalde til specialisering og familiarisering. De er blot ikke så lette at lede og manipulere som interne teams eller interne/eksterne teams.

Kulturforvaltningen, kreativiteten og det politiske niveau
Kulturforvaltninger står i et vertikalt forhold til det politiske niveau. Det er i sig selv en barriere for kreativitet. Det gør det sværere at være kreativ, fordi en række forhold skal tilgodeses med den politikerrolle, vi kender. Forvaltningen skal være fuldt ud troværdig og gøre alt for at undgå en fiasko, når en politisk beslutning er truffet. Det betyder, at risikovilligheden i selve værket er meget lille. Fiaskoer fører til politiske skandaler og tab af taburetter. Samtidigt skal fejl generelt undgås, da de skaber politisk konflik, samt sætter politikere og overordnede i den kommunale forvaltning i forlegenhed. Vi har stadig et nulfejlssyndrom i mange kommuner, og det er ukreativt. Tilliden til forvaltningens kreative evner kan også undertiden være præget af, at de kreative netværk som regel ikke er alt for imponeret af forvaltningens faglige kendskab til lige præcis deres område (en irrelevant kritik, som imødegås nedenfor).

Alligevel står kulturforvaltningerne med en fuldt udfoldet kreativ opgave. Kulturforvaltninger skal for det første fortolke politikernes ønsker til kommunens kulturpolitik, branding, identitet, kulturarv og kreative økonomi i et felt af diskurser med mangel på rationelle koncepter endsige brugbare data. Der sker fra forvaltningens side en stor aktiv læsning af de modstridende politikerønsker, som skal indtænke kommunens eksisterende kulturelle ressourcer og de mulige implementeringsnetværk i den politiske, økonomiske og civile sektor. Det er en fortløbende samfunds- og modernitetsrefleksion, kulturforvaltninger på denne måde aktualiserer.
For det andet skal der leveres. Der skal leveres målsætninger og budgetter, og det skal ske på et grundlag af fuldt kortlagte kulturelle ressourcer. Det siger sig selv, at alene det sidste er en meget stor opgave, hvis kompetencemæssige forudsætninger gradvist forøges i forvaltningerne, men som endnu langt fra er fuldt til stede. Måske heller aldrig kommer det, fordi opgaven er for kompleks og diskursiv til fuld mestring i en enkelt forvaltning. Imidlertid vil en italesættelse af de kulturelle ressoucer og en registrering af dem og deres konsekvenser for den kreative økonomi utvivlsomt blive en del af kommunernes kulturpolitiske fremtid, hvad enten man selv ønsker at gennemføre en mapping, eller den ønskes gennemført af eksterne specialister.

Forvaltningerne kan allerede i dag for en stor del løfte denne store kreative opgave, fordi de ofte er bedre iagttagere af den kreative og kulturelle sektor, end dennes aktører almindeligvis tror. De har på den måde opbygget en ressource i den inkrementelle, systemiske kreativitet, som har perspektiver. I årevis har forvaltningen måske set dele af kulturlivet performe under standard, fordi muligheder forblev uprøvede, gruppetænkningen havde sat ind eller professionelle dogmer satte grænser for institutionernes eller kunsthåndværkets udvikling. Der ligger et kreativt potentiale i at tænke den kulturelle byøkologi igennem med henblik på at styrke de svage sider og ændre de stivnede strukturer. Det kan forbedre den kulturelle biotop og den tilstedeværende talentpool. Det udnytter forvaltningerne også mange steder. Det skorter ikke på gennemreflekterede reformer og strategier rundt om.

I forhold til et sociologisk kulturbegreb kunne kreative teams af komplementære modsætninger udmærket sammensættes sideordnet fra forvaltningen selv, det politiske udvalg og de kreative netværk. Vigtigt er det naturligvis, at der sikres et herredømmefrit horisontalt rum, selvom forvaltningsrepræsentanter i alle øvrige sammenhænge er underordnede og de kreative netværk økonomisk afhængige. Herudover skal teamet ledes lige så frit og insisterende som øvrige kreative teams. Det vil kunne skabe den spænding og sætten på spidsen, som undertiden kan mangle, når de tre niveauer forholder sig hierarkisk og fortolkende til hinanden.
Det er ikke en model, der ses mange steder (om nogen) og dens indbyggede faldgruber er da også til at få øje på.

Forvaltningen, kreativiteten og den kulturelle sektor
En normal kreativ fødsel på forvaltningsniveau finder sted ved, at forvaltningen foretager høringer hos institutionerne, virksomhederne, foreningerne og evt. de kreative netværk. Herefter bearbejdes forvaltningsmæssigt så der kan fremlægges en sammenskrevet strategi, kulturplan, kulturhuskoncept eller, hvad det måtte være. Den sendes til høring, helvede bryder løs, fordi ikke alle interesser er fuldt tilgodeset, og den rettes en lille smule til, inden politikerne drøfter den. Den engelske forfatter Chris Bilton omtaler dette fænomen, som findes overalt i vort samfund, som de meget lange korridorer. Den rationalistiske tænkning og den æstetiske tænkning har været forvist til separate samfundssektorer, institutioner og uddannelsesretninger. Og hans tese er, at kreativitet opstår, hvor disse korridorer nedlægges og folk sætter sig ned sammen, kreative, administrative og strategiske. Mistilliden er unødvendig, for alle er afhængige af og interesserede i den formålsbestemte kreativitet, som bliver realiseret og sikrer innovationen.
De kulturelle spinatfugle er hurtige til at dømme forvaltninger som nogle, der ikke lige har fod på det der med billedkunst eller rytmisk musik. Det er ofte nogle lidt frustrerede bemærkninger efter budgetrunden eller resultatkontraktforhandlingen, og bygger ofte på, at der ikke tales et helt identisk sprog. Men kulturforvaltningen skal heller ikke have fuldt styr på det æstetiske. Kulturforvaltningen skal repræsentere den konvergerende tænkning i relation til politiske ønsker, sikre at det lader sig gøre, og de skal samtidigt have blik for helheden og ressourcestyringen. Uden disse kompetencer var der ingen offentlige, systemiske og kreative, kompetencer i kommunen.
Selvfølgeligt skal også forvaltningernes folk brænde for deres område og have et hjerte med på arbejde, men den kreative rolle ligger i det systemiske. De skal sikre systemisk kreativ ledelse af teams og netværk og at gode ting lader sig gennemføre. Og så skal de som før nævnt kunne gennemføre den ekstremt komplekse opgave at analysere politikernes og netværkernes holdninger og værdier og skabe en sammenhængende vision af dem. Det er ikke så helt lidt og det kræver i den grad kreativitet.

Kan der sammensættes kreative teams til kulturpolitisk innovation bestående af medlemmer fra institutioner, kreative netværk og forvaltningen selv? Ja, naturligvis. Med den indgangsbøn, at det handler om at skabe et horisontalt, komplimentært, åbenhjertigt og loyalt team, der vil håndtere modsætninger, dissonanser og kreativ komplimentaritet med ønsket om bedre, dybere og sjovere kultur til borgerne. Et rum, hvor alle bidrag er lige gode, hvadenten de repræsenterer dristig tænkning uden for boksen eller bekymring for logistik og økonomi. Og ledet aktivt af en erfaren leder fra forvaltningen.

Kulturforvaltningen, de kreative virksomheder og den kreative økonomi
Kulturforvaltningers rolle kan med fordel koncentrere sig om det sociologiske, inkrementelle kreativitetsbegreb i sit arbejde med de kreative virksomheder. Det hænger logisk bedre sammen, hvis det, vi vil, er at forbedre det kreative potentiale i den lokale økologi mere end at skabe og tiltrække nogle flere gudsbenådede genier til at forgylde vores hiphed og økonomiske formåen.
Og det sidste kan godt blive resultatet af det første, hvorimod det modsatte – at den lokale økologi forbedres på grund af nogle importerede genier - sjældent har nogen langsigtet effekt. Kulturforvaltningens opgave vil være at sikre den sammensatte, systemisk kreative, formåen i det lokale miljø og selv udgøre en væsentlig brik heri.

Ved en overfladisk læsning af Richard Florida (ham med den kreative klasse) kan man få det indtryk, at han anbefaler en hip kulturpolitik og nogle trendy kreative virksomheder for at tiltrække den kreative klasse (som i hans terminologi jo er bredt sammensat af analytiske, strategiske og innovative komptencer i de kreative økonomi som sådan. Bioteknikere, direktører, designere, musikere og ingeniører mellem hinanden).
Denne kreative klasse skal så igen være lokkemad for tiltrækning af investeringer og virksomheder i den kreative økonomi, som bedste garanti for økonomisk vækst i regionen.

Men man kan også læse ham sådan, at han ikke tror på den overfladiske sminke. Han siger f.eks. et sted i bogen The Flight of the Creative Class, at han nu af sine kritikere betragtes som en nyfrelst, der vil signalere kulturel kapital gennem sin interesse for kultur. Nej, siger han videre, jeg er vækstanalytiker og jeg har altid interesseret mig for, hvad der skaber økonomisk vækst nogle steder, mens andre steder står i stampe. Når jeg er begyndt at tale om kunst og kultur, så er det alene fordi mine resultater har overbevist mig om, at de spiller en meget stor rolle for økonomisk vækst.
Denne kultur, siger han et sted i bogen The Rise of the Creative Class er ikke nødvendigvis en etablering af de klassiske SOBs (Symfoniorkester, Opera, Ballet), men snarere en street level kultur, der er vokset ud af stedets ånd og talent.

De kreative virksomheder
Hvilke muligheder er der da for at styrke de kreative virksomheder og dermed imødekomme politikernes længsler om at blive hægtet på den økonomiske udvikling på dette område samtidigt med, at en kreativ kultur vokser ud af stedets ånd og talent?

Kreative virksomheder er på mange måder svære at hjælpe. Og endnu sværere at få til at dokumentere økonomiske resultater på lokalt plan.
De har følgende generelle træk (når man ser bort fra de helt store forlag, institutioner og medieaktører)
1 De er projektbaserede, og deres omsætning svinger enormt fra år til år.
2 De er afhængige af adgang til kreative netværk.
3 De er stærkt specialiserede.
4 De unddrager sig private investorers interesse, fordi deres værdier er flygtige. Deres aktiver er dem, der kører op og ned i elevatorerne, nemlig deres ansatte. Og deres output er afhængigt af udvikling i smag, som dårligt kan prognosticeres.
5 De vil nødigt vokse, da vækst i projektbaserede virksomheder kan være særdeles kritisk, hvis projekterne ikke kommer hjem som forventet.
6 De modsætter sig også af andre grunde vækst, idet en udbygning af kontrol over produktionsværdikæden ikke altid har deres faglige interesse. De gider ikke afsætning og markedsundersøgelser, hvis de har et passende antal kunder.
7 Eller de ikke vil fanges ind af store kunder, men hellere have flere mindre kunder, som ikke dominerer deres virksomhed for meget.
8 De har uventede levetider, idet ”produktionsmidlerne” forsvinder med de kreative, der har fået arbejde andetsteds. Produktionsmidlerne er de ansatte, som Florida har sagt.
9 De krakker i stort tal.
10 De er geografisk mobile og ser sig ofte om efter nye steder (gerne gamle steder) at slå sig ned, hvis der er mere grøde i det andre steder.

Kort sagt, de er svære at hjælpe, og det er svært at dokumentere resultaterne på den samlede økonomi særligt inden for en enkelt kommune. Men der ligger stadig et potentiale i at jævne vejen bedre for dem. De er allerede og kan i fremtiden i højere grad blive en slags kernetropper i den kreative økonomi (om end en del mindre disciplinerede end tropper normalt er.) Og den markedsmæssige og livstilsmæssige udvikling ser ud også ud til at ville begunstige de kreative brancher.

Med udgangspunkt i et sociologisk, systemisk og inkrementelt, kreativitetsbegreb må vi være på udkig efter ideer til strategier, som styrker de systemiske styrker i lokalområdets økokologi. Det er derfor rammebetingelserne fremfor individuelle støtteordninger, der her skal peges på.

De fem strategier
På baggrund af en international sammenligning har forskere fra CBS sat fem strategier op som rammebetingelser for de kreative virksomheder.

Disse fem strategier er
1 Kulturstrategien
2 Erhvervsstrategien
3 Talentstrategien
4 Digitaliseringsstrategien
5 Forskningsstrategien

Kulturstrategien
I den nordiske kulturpolitiske model ligger faktisk allerede en del af de aktiviteter, som udenlandske og danske forskere peger på kan være gavnlig. Den strategi, som vi nu om dage kalder kulturelt demokrati, og som blev opfundet i halvfjerdserne, tog sigte på at fremme en bred beskæftigelse med kultur, finkultur såvel som folkelig amatørkultur rundt om i landet. Der blev etableret de infrastrukturelle institutioner, som også i dag er med til at fremme de kreative virksomheders vækstmuligheder. Musikskoler, medborgerhuse, mange små spillesteder, et væld af små teatre, øvelokaler og et voksende tilbud til fødekæden i de kunstneriske fag, væksthuse og uddannelsesprojekter. I en tid med større og mere slagkraftige kommuner kunne flere kunstarter tænkes integreret i musiske skoler, ligesom kunsthåndværk og design kunne etableres på tidligt tidspunkt i børns liv, enten i grundskolealderen i de musiske skoler eller som væksthuse i gymnasiealderen. (Og så er vi ovre i Skoleforvaltningen).

På baggrund af rapporten The Ildsjæl in the Class Room var kunstnerisk specialisering på seminarierne eller inddragelse af kunstnere i folkeskolens arbejde en mulighed, man kunne se mere på.

Der står en lang række muligheder åbne på det kulturpolitiske felt, muligheder som tager direkte sigte på borgenes umiddelbare velfærd og livskvalitet, og som samtidigt kan medvirke til forbedre de kreative netværks og de kreative kompetencers rammebetingelser. Kunsten kan blive at kombinere rationalerne, så de fremstår som klare forlængelser af kommunens brand, den lokale ånd og talent og de fastlagte politikker.

I det sociologiske kreativitetsbegreb ligger derimod ikke nogen tilskyndelse til at udvælge og finansiere enkelttalenter, enkeltvirksomheder eller superstjerner, uanset om det er via armslængdeorganer eller ej. Den strategi ville bygge på alt for spinkle prognoser, når det er økonomisk vækst, der politisk ønskes. Men som nævnt, der kan jo være kulturpolitiske rationaler, der alligevel taler for det.

Erhvervsstrategien
Undersøgelserne har vist, at der er mange muligheder, hvis forvaltningerne vil arbejde sammen. Kulturforvaltninger, økonomiforvaltninger, tekniske forvaltninger og de nye regionale vækstfora vil være naturlige samarbejdsstrukturer for initiativer af erhvervspolitisk art. Billige erhvervslejemål for helt små kreative virksomheder placeret i gamle spændende bygninger, informationsservice vedrørende alle juridiske, økonomiske og relevante afsætningsmæssige forhold for opstartende kreative virksomheder, efterspørgselsstimulerende tiltag (brug f.eks. offentlige bygninger til salgsudstillinger, også kulturinstitutionerne), kontaktnetværk mellem investorer og nye virksomheder, hjælp til kontakt med internationale afsætningssystemer (messer og lignende) vil kunne styrke de kreative virksomheders chancer.

Talentstrategien
Inkubatorordninger, hvor kreative talenter under vejledning i en begrænset periode hjælpes med at bygge deres projekt og deres virksomhed op, anvendes med held i større byer.
Mange kreative virksomheder har ikke overskud til at planlægge fremtid og kompetenceudvikling ud over det igangværende projekt. Efteruddannelse i strategisk ledelse og personaleudvikling kan være en mulighed, som kommunen kan hjælpe med at arrangere.
Inspiration i form af tilskud til studierejser og invitation til udefra kommende inspiratorer kan være en anden.

Digitaliserings-strategien
En del kreativ arbejde kan udføres som fjernarbejde, hvis bredbåndsforbindelserne er hurtige nok. F.eks. overføres meget store filmfiler fra Hollywood til europæiske virksomheder for efterbearbejdning, når det er nat i USA, via hurtige bredbånd. I spiludvikling og anden kreativ teknologisk udvikling, kan lokale virksomheder få glæde af en tilsvarende type arbejdsdeling, hvis infrastrukturen er til stede.
Flere steder i verden har man udlagt hurtige bredbånd til alle, hvilket har øget interessen for de kreative teknologiske produkter.  Det vil dog være en strategi, der ikke specielt gavner lokale virksomheder.

Forskningsstrategien
Kortlægning af kulturelle ressourcer kan være en oplagt mulighed til vurdering af en kommunes kreative økologi. Da netværk ikke respekterer kommunegrænser, og borgernes præferencer heller ikke gør det, vil det være en god ide at foretage en eventuel kortlægning sammen med nabokommunerne, evt. i hele regionen. På dansk grund har en række kommuner på Sjælland i samarbejde med svenske kommuner og Hovedstadsregionen hhv. Region Skåne iværksat et kompetenceudviklingsprojekt om kulturel kortlægning og planlægning. Det har bl.a. ført til oprettelse af en kulturkortlægnings-master på RUC.
Der findes ikke kun én metodik for kulturkortlægning. Det er rige muligheder for at tllpasse sit kortlægningsdesign til lokale og regionale ønsker.

Kulturforvaltningen og den kreative økonomi
En naturlig interesse for virksomheder, der er afhængige af innovation og stadig markedstilpasning, er det at studere og lade sig inspirere af de kreative virksomheders fleksible organisationsformer og netværksstrukturer. Og faktisk kan innovative virksomheder også lade sig inspirere af de kreative virksomheders mangel på strategi. Det skal ikke forstås sådan, at virksomheder ikke har behov for en bevidst strategi. Det har de, og de kreative virksomheder har en del at lære af det øvrige erhvervsliv på denne front. Men i de kreative virksomheder er menneskene både produktivkraft og strategi. De kreative fastsætter ikke forkromede 10 årige visioner fastlagt i hovedet på en topdirektør  (geniet) med nogle få stabspersoner. Der er ikke heroiske turn-arounds, som organisationen skal lære at elske, om de vil det eller ej. I de kreative virksomheder sker en gradvis tilpasning til mulighederne, en inkrementel udvikling af produkterne og en meget aktiv lytning til markedet. På den måde bestyrker de kreative virksomheder den position i strategisk lærdom, der taler for den procesorienterede og inkrementelle frem for positionsorienterede og revolutionære strategifastlæggelse. Noget tyder på, at denne procesmodel for strategisk ledelse passer et senmoderne netværkssamfund godt.
Kontakter mellem de kreative virksomheder og erhvervslivet generelt kan fremmes af kommunen ved forskellig typer af fysisk planlægning (samlokalisering) og netværksstøtte. .

Kulturforvaltning som aktør i den kreative økonomi, konsekvenser for strategi og ledelse
Arbejdet i den kommende tid i kulturforvaltningerne vil være præget af nye udviklinger og nye rationaler, om meget vel kan konvergere og kombineres kreativt.
1 Der skal tages vidstrakt hensyn til konsekvenserne af sammenlægningerne og de lokale særpræg.
2 Der skal etableres nye kulturpolitiske strukturer, der omfatter, harmoniserer og sammenbinder hele det nye kommunale område på nye økonomiske betingelser.
3 Der skal foretages en aktiv branding af den nye kommunes sjæl og egenskaber gennem kultur
4 Der skal findes en samarbejdsform med andre kommuner og de regionale vækstfora om de bedste rammebetingelser for kommunernes erhvervsliv og her særligt de kreative erhverv.

Opgaven rummer i sig en kompleks modernitetsrefleksion, en søgen i verden for regler, hvor ingen endnu findes, og et valg om forslag til beslutninger, der kan samle alle, og som alle kan se sig selv i. Den må bygge på utilstrækkelige data og på vurderinger af områder, hvor data alligevel ikke kvalificerer. Dømmekraft og kreativitet. Bevislogikken findes ikke.

Denne artikels hovedtanke er, at kreativiteten må forstås sociologisk som nedlagt i sociale strukturer og processer. Kulturforvaltninger indgår i denne systemiske kreativitet med stor vægt. Det samme gør politikerne og borgere, men kulturforvaltningen har en central rolle som den, der skal sikre den formålsbestemte udførelse. Det betyder nogle gange divergerende perspektiver og nogle gange konvergerende afhængig af kontekst. Kulturforvaltninger i dag er ikke kun konvergerende regnepiger og regnedrenge, der får det hele til at gå op til sidst. Det skal det naturligvis stadig, men det er meget længe siden, kulturforvaltningen kun havde dette rationale. I dag stille den kulturpolitiske og erhvervspolitiske udvikling helt andre krav om at kunne håndtere en mangfoldighed af rationaler og kunne kombinere dem kreativt.

Systemisk kreativ ledelse
Denne kreative rolle har konsekvenser for ledelse i kulturforvaltningerne. Ledelse af kreative teams er i sig selv en udviklingsopgave, ikke mindst, hvis de sammensættes på tværs af forvaltninger og politiske magtforhold på en hidtil uprøvet måde. Håndtering af tendenser til familiarisering og specialisering skal sammen med uhensigtsmæssige magtspil modvirkes for at sikre opretholdelsen af den frugtbare komplementære spænding.
Herudover er monitorering af kreative netværk og aktiv opblanding en netværksledelsesopgave, som kræver erfaring med denne horisontale samarbejdsform.
Ledelsen vil endvidere skulle håndtere projektgrupper på tværs af forvaltninger og deres behov for selvstændighed og arbejdsbetingelser, der harmonerer med deres eksterne netværksroller. Det kan give sammenstød med den vertikale politisk/administrative ledelsesstruktur
Endelig er den nye erhvervsorienterede rolle med til at stille krav om en ny strategisk fremtræden og et nyt sprog i kulturforvaltningers ledelse uden at det gamle mistes. Flersproglighed bliver et vilkår, ja har været det længe.

Man kan kalde det systemisk kreativ ledelse.


Denne artikel er ikke mindst inspireret af Chris Biltons nye bog: Management and Creativity, From Creative Industries to Creative Management. (2007) Blackwell Publishing Malden USA. Den er efter min opfattelse meget anbefalelsesværdig.
Christ Bilton er lektor på Warvick Universitet i England og leder af deres masteruddannelse i ledelse af kreative virksomheder og medier.
Ideen om et sociologisk kreativitetsbegreb er en af bogens væsentligste attraktioner, som han anvender i analysen af ledelse både i kreative virksomheder og i den kreative økonomi generelt (alle virksomheder, der har behov for innovation).
Dette begreb har jeg her søgt anvendt i relation til kulturforvaltningers arbejde.