Når en mellemstor kommune og to mindre kommuner sammenlægges, giver det store udfordringer, men selvsagt også store muligheder på kulturområdet. Udfordringerne består blandt andet i at implementere en fælles forståelse af kulturens strategiske rolle i kommunens vækst og udvikling, samtidig med at det lokale foreningslivs forankring og som identitetsskaber bevares.
Amatørkultur og professionel kultur hånd i hånd
I de nu tidligere Gundsø, Ramsø og Roskilde Kommuner har der været vidt forskellige tilgange til kultur i praksis. Kendetegnende for mindre kommuner er, at kulturbudgettet stort set kun består af tilskud til de frivillige lokale ildsjæle, der genererer kulturaktiviteter for ganske små midler. Borgerinddragelsen er betydelig og aktiv, og typisk er der 5-10 personer, der har ”båret” området i lokalsamfundet.
I den mellemstore kommune Roskilde bæres en stor del af det lokale idræts- og kulturliv også af frivillige ildsjæle. Men den professionelle kultur fylder efterhånden mere og mere. Bl.a. via store og anerkendte museer, et professionelt musikliv (Roskilde Festival m.v.) og mere og mere selvbærende historiske turistattraktioner, kreative erhverv osv. Der er en stor gruppe lønnede ledere og medarbejdere indenfor kulturområdet, herunder kunst og idræt. Og der er i mange af de støttede kulturelle institutioner indbygget et forskningselement i det daglige arbejde.
I amatørkulturen er der større tradition for, at man ”taler tingene til rette”. Alt for mange procedurer og bureaukratiske arbejdsgange føles nedslidende og dræbende. Amatørkulturen og – kunsten hører hjemme i civilsamfundets regi, og har implicit uvurderlige ideer og handlemåder i forhold til det lokale demokrati og til kulturpolitikken generelt.
Selve kommunestørrelsen afspejler naturligt nok de afsatte ressourcer i de kommunale forvaltninger. Men byrådenes visioner og politikker udstikker i høj grad også rammerne for sammensætningen af medarbejdere i den kommunale kulturforvaltning.
Der har i den mellemstore kommune Roskilde generelt været afsat væsentligt flere midler pr. indbygger til både amatørkulturen og den professionelle kultur. Dette er et kendt fænomen på det kommunale kulturelle landkort, idet undersøgelser har vist, at specielt blandt mellemstore kommuner har der været et forholdsvist højt kulturbudget pr. indbygger.
Kulturens rolle i opbygningen af den nye organisation
Den administrative organisering i den nye Roskilde Kommune var lang tid undervejs. Dels på grund af et kommunalvalg med et overraskende udfald, dels på grund af en lang proces med ansættelse af ny topchef/kommunaldirektør.
I den nye organisation fik kulturen sin egen forvaltning. Dette var nyt for alle 3 kommuner, hvor kulturområdet har været placeret som et underområde eller delområde for andre forvaltningsområder (skole-, børne- og, socialområderne). Ved implementeringen af kommunalreformen har indplacering af allerede ansatte direktører og chefer selvfølgelig også spillet en rolle i opbygningen af den nye organisation.
For nogle politikere har en selvstændig organisering af kulturområdet haft et strategisk element i forhold til imageopbygning og markedsføring af den nye kommune.
Borgmester for den nye kommune Poul Lindor Nielsen, har ved en vækstkonference i Roskilde bl.a. udtalt:
”Hvad skal vi være kendt for? Hvad skal vi leve af? Hvor skal udviklingen primært ligge? Hvilke opgaver skal vi påtage os som offentlig myndighed og forvaltning?
Hvis jeg reflekterer lidt over fremtidsmuligheder, springer tre punkter mig i øjnene:
1. Viden: Fordi vi er en universitets- og forskningsby. Vi har mange kloge hoveder, der arbejder eller bor i vores nye kommune. Og de kloge hoveder kan vi leve af, dels ved at uddanne andre til et højt vidensniveau, men også ved at frembringe ny viden, der kan bruges i produktions- og salgsøjemed.
2. Fritid og oplevelser: Det er en kendsgerning at det moderne menneske har megen fritid, og stiller store krav til oplevelser i denne såkaldte frie tid. Vi skal altså tænke på, hvordan vores borgere kan bruge deres fritid, og hvad de efterspørger. De nyeste undersøgelser viser en tendens til stigende efterspørgsel efter kultur- og idrætsfaciliteter.
3. Musik og oplevelser: Når man siger Roskilde, siger man også musikby. Mest fordi Roskilde Festival er kendt verden rundt. Vi kender historien om, hvordan Musicon Valley både udsprang af og styrkede Roskildes identitet som musikkens by.
Kommunens borgmester er altså bevidst om, at kultur har en strategisk betydning for kommunens vækst og udvikling. Samtidig har fremtidens borgere en forventning om, at de i civilsamfundet vil blive kommunalt understøttet i fritids- og frivillighedsaktiviteterne.
Det stiller krav om en ny fælles organisation, der kan rumme såvel den frivilliges som den professionelles tilgang til kultur.
I tråd med Byrådets visioner, valgte man altså at give kulturområdet sin egen forvaltning. Det giver mulighed for øget bevågenhed for kulturen. I de tidligere Gundsø og Ramsø kommuner var der 1-2 medarbejdere, der hovedsageligt beskæftigede sig med sagsbehandling på folkeoplysningsområdet. Disse medarbejdere udgjorde udover bibliotekerne de eneste kulturmedarbejdere. I den ”gamle” Roskilde Kommune havde man i nogle år haft en kulturafdeling, hvor der blev arbejdet tværfagligt mellem traditionelt forvaltningspersonale og bibliotekets udviklings- og kommunikationsmedarbejdere. Altså et dagligt arbejdsfællesskab af både institutions- og ”rådhus”-personale, som skabte en spændende synergieffekt i forhold til politikere og kulturaktører.
I den nye kulturforvaltning har vi valgt at oprette tre afdelinger: en sekretariats- og kulturafdeling, en fritids- og idrætsafdeling samt en biblioteksafdeling. Her er altså igen sket en vis form for sektorisering i erkendelse af, at de tre områder kræver fokusering og specialisering. Forvaltningen opererer fortsat med fysiske arbejdsfællesskaber mellem de tre afdelinger. I organiseringen er der taget højde for, at forvaltningens kulturplanlæggere indgår i udviklingen af nye byområder i tværfagligt samarbejde med fællesforvaltningens udviklingsafdeling og teknisk forvaltnings planafdeling.
Fra sagsbehandler til proceskonsulent og sparringspartner
At kulturen indtænkes som et strategisk element i kommunens byplanlægning og markedsføring betyder, at der stilles helt nye krav til medarbejderne i den nye kulturforvaltning. Hvor der tidligere har været tradition for, at kommunale kulturmedarbejdere var puljebestyrere og kulturbureaukratiets frontfigur i forhold til gældende politiske beslutninger, er rollen for de fleste medarbejdere ændret til at være tværfaglige iværksættertænkende planlægningsmedarbejdere. Det betyder helt konkret, at de fleste medarbejdere skal tænke sig selv som proceskonsulent og sparringspartner i stedet for som sagsbehandler i traditionel forstand. Det betyder også, at medarbejderne skal kunne agere selvstændigt netværksorienteret. Kort sagt skal de kunne begå sig sammen med byens erhvervsledere, frontfigurer og iværksættere. Samtidig forventes det, at medarbejderne har netværksrelationer bredt i kultur-, idræts-, kunst- og erhvervslivet. Der er med andre ord tale om en række komplekse relationer, som medarbejderne selvstændigt skal skulle kunne indgå i.
Dette er nærmere beskrevet i Jens Nielsens artikel: ”Cultural Governance - eller Strategisk kulturledelse i netværkssamfundet” (2006).
Harmonisering af de kommunale kulturinstitutioner
En selvstændig problemstilling ved kommunesammenlægningen har været musikskolerne og bibliotekerne. Disse institutioner har en enorm symbolsk betydning i forhold til den lokale identitet og selvforståelse i den nye store kommune.
Bibliotekerne havde i forvejen tradition for samarbejde, idet Roskilde Bibliotek inden kommunesammenlægningen fungerede som centralbibliotek for bibliotekerne i Gundsø og Ramsø Kommuner. Sammenlægningen har bestået i harmonisering af takster og implementering af fælles it-system samt en helt ny fremadrettet intern innovativ organisering, men med bevarelse af samtlige biblioteksfilialer.
For musikskolerne var spørgsmålet, om der skulle indføres et musikskolevæsen med tre selvstændige skoler eller en fælles musikskole med 2-3 lokale afdelinger. Af diskussionen fremgik klart, at den lokale musikskole for borgerne er garant for det lokale kultur/musikliv. Den endelige politiske beslutning trak da også ud, men endte med en videreførelse af tre selvstændige musikskoler. Kommunesammenlægningerne er alt andet end teknik og tegninger på et landkort. Det er en mental ændring af borgernes og lokalsamfundenes selvforståelse. Implementeringen af reformen er kun lige begyndt.
Kulturforvaltningen i oplevelsesøkonomien mellem stat, marked og civilsamfund
I den traditionelle opdeling mellem stat, marked og civilsamfund har kulturen, herunder kunsten og idrætten for længst bevæget sig over på markedet. Det kan diskuteres om den ikke altid har bevæget sig i alle sfærer, men med en italesættelse og definering af oplevelsesøkonomien, er det blevet mere tydeligt, at den vil spille en rolle i den strategiske kultur- og erhvervsudvikling.
En meget konkret forståelse af oplevelsesøkonomien er ”At tale til hjertet og få penge for det” (citat Flemming Madsen, Kultur og Kommunikation, www.kulkom.dk). Her er det tydeligt, at oplevelsesøkonomien bevæger sig i markedsdelen, men med gods fra det civile samfund.
Det er her Kulturforvaltningens medarbejdere indgår i komplekse relationer mellem kultur- og kunstinstitutioner, der skal supplere det offentlige driftstilskud med en række kommercielle og markedsorienterede indtægter. Medarbejderne bliver helt centrale i i degenereringen og udvikling af kommunens kulturelle profil og samarbejdsrelationer med private aktører.
Vi er således kommet langt bort fra Max Webers idealtypiske forestilling om en hierarkisk og arbejdsdelt opbygget forvaltning. Der er i stedet givet rum for både formelle og uformelle ligeværdige relationer på tværs af det offentlige og det private på alle stadier i beslutningsprocessen.
De tværgående relationer kan være formelle policy netværk eller/og uformelle samarbejder og meningsudvekslinger. (Karina Sehested (2003): ”Netværksstyring i byer”).
Oplevelsesøkonomien giver klangbund til en mere strategisk offentlig netværksstyring, En såkaldt ”meta-styring” gennem netværksopbygning og netværksunderstøttelse. Pointen er, at her er en central politisk-administrativ enhed med til at styre, hvilke netværk der skal opstå i hvilke sammenhænge til at løse på forhånd givne opgaver. Men metastyring kan f.eks. også opstå ved at konstruere et fællesskab med tilhørende mening og identitet, hvor der arbejdes mod fælles legitime mål i netværket (Eva Sørensen 2002: ”Politikerne og netværksdemokratiet – fra suveræn politiker til metaguvenør”).
Kultur som meningsbærer
Der hersker ingen tvivl om at kulturen fremover bruges mere strategisk som markedsføring af kommunen og som brobygger mellem kreativitet og erhvervsudvikling. Men kulturområdet vil også via sin ide og indbyggede ustyrlighed være meningsbærer for borgerne. Frivilligt fællesskab om en fælles lidenskab og aktivitet giver mening i sig selv, og behøver ikke have et iboende strategisk element. Her er det nok bare ”at være” i kraft af sin lidenskab. Her skal kulturforvaltningens medarbejdere være konsulenter for rammesætningen, indholdet skal borgerne og foreningerne nok selv definere.
