Hvem sætter kommunernes kulturpolitiske dagsorden?

Tendensen gennem de sidste 10-20 år har været, at kulturbegrebet udvides. Der ses stadig flere muligheder for at koble kultur sammen med andre fagligheder som fx integration, børneområdet, turisme, erhverv, forebyggelse osv. Konsekvensen af det brede kulturbegreb er, at kulturen ses og får betydning i mange sammenhænge. Det har samtidig været dagsordenen i mange kulturforvaltninger at blive anerkendt for den kulturelle faglighed og dens betydning i bred forstand. Det er jo netop vores faglige viden og erfaring, at kultur har betydning og effekt når der sammentænkes med erhverv, sundhed, børneliv, integration, byudvikling, m.m. Men efter i mange år at have kæmpet for at skabe en seriøs platform for en professionel kulturindsats i bred forstand, er vi mange steder bogstaveligt talt ved at drukne i succesen.

Internt i kommunen er det forvaltningerne for sundhed, forebyggelse, integration, børneområdet, handicaps, turisme, erhverv m.m. der inviterer. Udefra er det Øresundskomiteen, kulturaftalerne, regionerne, Kommunernes Kontakt Råd (KKR), Kreative Byer og …og ..

Når andre forvaltninger kalder på kulturen
Fra de andre forvaltninger ruller invitationerne ind til at medvirke i udarbejdelsen af den nye handicapplan, den nye sundhedspolitik, den nye alkoholpolitik, kommuneplanstrategien, turist- og erhvervspolitik, den nye bypolitik osv. Alle de gode tanker om den tværgående, helhedsorienterede kommune som vi også selv har inviteret til, kan imidlertid lægge selv en rimeligt bemandet kulturforvaltning ned, når vi skal sidde med ved kortlægninger, udarbejdelse af politikforslag, handleplaner, inddragelse af brugere osv. på alle disse indsatsområder. For slet ikke at tale om den efterfølgende implementering. Men kan vi sige nej?

Invitationer fra omverdenen
Samtidig får kulturforvaltningerne en lang række invitationer fra den store omverden. Her er særligt kultur- og oplevelsesøkonomien den dominerende dagsorden i form af forslag til samarbejder med erhvervslivet, fokus på innovation og iværksætteri, satsninger på events og kulturelle fyrtårne, kulturens rolle i forhold til bosætning, turisme, branding og storytelling mv. Det er klart en styrke for kulturens placering, udvikling og anerkendelse i den kommunale verden, at området medtænkes som udviklingskraft og driver – og herunder ikke mindst kulturens bidrag til den nødvendige nytænkning og inspiration – i andre sektorer. Men desværre er de mange initiativer generelt præget af diffuse definitioner af begreber og tænkning. Initiativerne indledes derfor ofte med mange og lange møder med vidensdeling, kortlægning og kompetenceudvikling på dagsordenen, inden vi når til de konkrete projekter for samarbejdet. Og projekterne er i praksis vanskelige at drive frem, når der skal samarbejdes med parter med store geografiske og ’kulturelle’ forskelle.

Der går således lang tid før der kan forventes output, som borgerne overhovedet får øje på. Ja, flere projekter har alene det formål at dele viden, hente inspiration, udvikle modeller og blive klogere på kulturens potentiale i de tværsektorielle og tværkommunale samarbejder.
Og vi siger ikke nej; for hvis det er lige dét her projekt, der får støtte fra staten, fra EU el. andre; hvis det nu lige er dét her projekt, der bliver kulturpolitisk dagsordensættende; eller hvis det nu lige er dét her initiativ, der for alvor skal gøre os klogere på hvordan vi i praksis kan omsætte de luftige begreber i en lokal praksis så…Så vi vidensdeler og kompetenceudvikler og hele og halve dage for adskillige medarbejdere ryger ud af kalenderen uden output inden for synlig rækkevidde.

Kommunernes dilemma
Mange invitationer fra andre forvaltninger og fra eksterne parter er relevante og udtryk for et stærkt ønske om at kvalificere kommunens samlede indsats. Man ønsker at udnytte det udviklings- og vækstpotentiale, der er i at arbejde på tværs og tænke i helheder - for det gør borgerne! Som borger skiller man jo ikke en sag ad i forvaltningsområder, men forventer netop at kommunen tilvejebringer helhed i sine tilbud, i sin sagsbehandling og sine svar. Så intentionen er god, men desværre ikke realiserbar i fuld skala. For tilsammen fylder invitationerne og ønskerne rigtig meget i en kulturforvaltnings hverdag og risikerer at skævvride såvel den politiske som den administrative dagsorden og prioritering på kulturområdet. Især risikerer den ønskede vægtning eller balance mellem kulturens kerneområder og de tværgående indsatser at tilte.

Det udvidede kulturbegreb og dermed invitationerne fra andre sektorer, såvel internt i kommunen som fra eksterne parter, er kommet for at blive, i hvert fald i en overskuelig fremtid. Det er et klart udtryk for en anerkendelse af kulturens betydning og potentiale og for sektorens stærkere position i det moderne samfund. Så langt, så godt! Også i sektorens egen forståelse har kultur en væsentlig rolle – men i den brutale, kommunale dagligdag må vi prioritere, for så store forvaltninger råder kulturen ikke over. Og hvordan og hvad skal man så prioritere? Hvad skal vælges fra og hvordan gribe det an?

Hvordan griber vi det an?
Der er behov for koordinering og prioritering. Vel at mærke en prioritering som ikke alene omfatter den kulturelle sektor som faglig sektor, men derimod en prioritering som er koordineret ind i en større og mere overordnet kommunal sammenhæng. Og dertil en koordinering af de mange interessenters bidrag og ønsker til kultursektoren.

Der er flere veje at gå. Oplagt må forskellige former for ledelseskommunikation styrkes i hele organisationen, her tænkes både på den politiske og den øverste administrative ledelse. Med moderne styringsvilkår i baghovedet må der nødvendigvis være tale om ledelses-kommunikation og ikke ledelses-information. Strategiudvikling sker i dag på alle niveauer i organisationen og den mest rodfæstede har afsæt i stærke faglige miljøer. Også det politiske niveau kan med fordel inviteres ind i den kommunikation der skal synliggøre de politiske strategier – men som også skal sikre at de politiske strategier fødes og næres af substans, igen med input fra de faglige miljøer.

Ledelseskommunikation i den forstand er således et ledesesansvar at iscenesætte, understøtte, deltage i og orkestrere, men ikke i et top-down perspektiv. Tværtimod er der behov for at skabe rammen om en dynamisk dialog for en organisationskultur der vitaliserer planer, politikker og strategier. Det g giver mulighed for en løbende forhandling og genforhandling blandt organisationens medlemmer om hvor de konkrete indsatser giver mening – og måske også hvor grænsen for mening går. Det er et langt sejt, kulturskabende træk, men på sigt en måde at skabe en organisation på hvor alle dens medlemmer ved hvor den er på vej hen – og hvorfor!

På den kortsigtede og mere lavpraktiske bane kan der supplerende foretages en form for kortlægning af kommunens strategiske samarbejder og interessevaretagelser på tværs af hele den kommunale organisation – og ikke mindst ud af den kommunale organisation. Det kan være en hjælp til at foretage den nødvendige prioritering der sikrer at ressourcerne på fx kulturområdet anvendes mest målrettet og effektivt. Ikke ud fra en forestilling om at alt kan eller skal registreres og at der et sted i ’kommunen’ kan være et forkromet overblik over, hvad der er gang i på alle niveauer. Men uden en eller anden form for overblik – som må forventes kun momentant at være stabilt, det vil sige at der mest må være tale om et øjebliksbillede – er der en risiko for at forvaltningerne og organisationens hierarkiske niveauer i praksis kan modarbejde hinanden. Så altså: Hvem er de eksterne interessenter, hvad har de inviteret til – og hvordan spiller det sammen med de politisk vedtagne strategier på kulturområdet, på turistområdet, erhvervsområdet, børneområdet etc.

Den enkelte faglige sektor må selv have blik for hvordan dens faglighed kan spille sammen med de øvrige indsatser i kommunen. For hvor fx kulturområdet kan koble sig på interessevaretagelse i forvaltningen af byudvikling, forebyggelse, børns udvikling osv. Endvidere hvordan kulturområdet kan placere sig i og bidrage til kommunens idegrundlag i kommuneplaner og -strategier, dvs. at arbejde med kulturområdet i forhold til den kommune ’man gerne vil være’. Kulturområdet er i høj grad kultur- og identitetsbærende og for den sags skyld også kultur- og identitetsskabende og er dermed en ressource i den afklaring af hvad der skal til for at blive ’den grønne kommune’, ’børnekommunen’, idrætskommunen’ el. lign.

Det fordrer at kultursektoren løbende inviterer til dialog; med andre sektorer og ’op’ og ’ned’ i systemerne. Og også på det politiske niveau skal der løbende ske en udvikling og afstemning af hvor kræfterne lægges, så det sikres at kommunen arbejder koordineret, nogenlunde konsistent og i samme retning. Det fordrer en kulturel forvaltning der har udsyn i forhold til de andre forvaltninger og som har kompetencerne til at indgå i de meningsskabende processer – med ledere, medarbejdere, politikere og borgere.