Kulturforvaltning under krydspres

For nogle år siden måtte kulturforvaltningerne slås for at få lov til at lade kulturfagligheden spille sammen med andre fagligheder, andre kommuner osv. Men de senere år har dørene stået på vid gab og mange steder er man ved at drukne i succes. Nu er spørgsmålet i højere grad: Hvad kan vi sige nej til? Og hvad vil vi gerne sige ja til? Alle kommuner sidder med de dilemmaer og svarene må findes lokalt og konkret. Dog tegner der sig dog nogle fælles tendenser:

Det udvidede kulturbegreb er et vilkår
Vi kan udfordre det og deltage i meningsdannelsen, men intet tyder på at kulturforvaltere - eller andre - autoritativt kan beslutte en bestemt definition, endsige en indsnævring af kulturbegrebet. Det der ind imellem kaldes brug og misbrug af kulturen, er et vilkår. Tværtimod er vi nødt til at forholde os til at mange parter tager styring på dette område og styrke kompetencerne til at håndtere netop det styringsvilkår. Det handler ikke om at skabe kulturelle rum flere steder, men om at forstå at kultur er mange steder.

Kulturpolitik er bypolitik
Folk flytter til byerne og flere bor alene. Det er ikke et spørgsmål om vi synes om det eller om andet kunne være bedre - det er en demografisk kendsgerning. Det offentlige rum får dermed større betydning for det senmoderne menneskes inspiration, menings- og identitetsdannelse. Og derfor kan en politik for byen ikke adskilles fra en politik for den kultur og det liv der foregår i byen – fordi netop det liv er konstituerende for byen.

Og hvad så med de små lokalsamfund vil nogen spørge? Svaret må være, at 1) der bliver færre af dem og 2) hvis de overhovedet skal overleve kulturelt, er de afhængige af stærke centre som kan sikre decentrale kulturmuligheder. De har så at sige brug for byen, for det stærke centrum.

Når der skal bydes ind med forslag til hvordan de nye vilkår kan håndteres, deler feltet sig i to: Der er muligheder og udfordringer, der knytter sig til det tværgående og tværsektorielle samarbejde inden for kommunen og andre – og meget større – der knytter sig til samarbejder ud over kommunegrænsen.

Tværfaglige og tværsektorielle samarbejder ud over kommunegrænsen
Rigtig mange fagfolk kobler sig på det udvidede kulturbegreb med initiativer, der går på tværs af kommuner, regioner og lande. Erfaringen er at initiativerne har vanskelige kår, når først opstart- og projektfasen er overstået. Hvad sker der?

Antallet af projekter og initiativer er talløse. I denne sammenhæng nævnes blot ét eksempel, nemlig Øresundssamarbejdet. Her er der på professionel vis taget afsæt i en analyse af de nye vilkår for kulturen, om de mulige koblinger til andre fagligheder og til den nye tænkning om økonomi – så langt så godt. Men så støder problemerne til, både i forhold til fælles strategi og finansieringen på sigt:

Når danske kommuner fra Nordsjælland til Lolland Falster og et ukendt antal svenske skal kunne se sig selv i samarbejdet, må det nødvendigvis munde ud i en kulturstrategi uden profil. Fordi alle skal være med, må strategien indeholde alt fra stort til småt og den bliver dermed - paradoksalt nok - uden retning. Og med hensyn til finansieringen er det velkendt at både lokal, national og international støtte kan opnås en opstart eller en projektperiode. Men når så initiativerne konkret skal realiseres og forankres, tilsiger al erfaring at indsatsen ikke overlever den første budgetrunde i kommunerne. Det afspejler det reelle politiske dilemma at politikere forventes at tænke regionalt, nationalt og internationalt – men vælges lokalt.

Organisatorisk og ledelsesmæssigt giver det frustrationer i kulturforvaltningen som nødvendigvis må spille med på de nye tendenser og som samtidig meget nøgtern kan konstatere, at timer og dage anvendes på at skabe fællesskaber på tværs – vel vidende at den konkrete udmøntning får trange kår. Anbefalingen skal derfor være at fokusere der hvor der vurderes at være realiseringsmuligheder og sortere de mest luftige projekter fra, så længe der ikke er en politisk og administrativ struktur, der understøtter den måde kunst- og kulturlivet udvikler sig på.

Tværfaglige og tværsektorielle samarbejder inden for kommunens grænser
Sagen er en noget anden, når man bevæger sig ind i kommunen. Der er også mange udfordringer, men unægtelig flere muligheder for at håndtere dem – når der er vilje til det. Her fokuseres på to centrale indfaldsvinkler: 1) Kulturfaglighed og forvaltning og 2) Ledelse og kommunikation:

Den professionelle kulturforvaltning: iagttag, iscenesæt og facilitér!
Med det udvidede kulturbegreb er tværfagligt og tværsektorielt mere end nogensinde kommet på dagsordenen. Erfaringerne med at lykkes er forskellige. Sikkert er det, at der er behov for at udvikle kompetencerne til det tværgående arbejde omfattende:

• professionel kulturfaglighed som en nødvendig forudsætning for en fagligt velfunderet, sammenhængende kulturforvaltning der kan arbejde på tværs
• kompetencer til mødet med de andre fagligheder som har andre rationaler, som konstitueres af deres professioners viden
• sociale kompetencer til at agere i det tværfaglige – og dermed skabe resultater – i form at kompetencer til at gå i dialog, til refleksion, til at indgå i relationer og til at skabe mening sammen med andre i dynamiske interaktive processer

Kulturforvaltningen anno 2009 skal altså have stærke kulturfaglige kompetencer for at kunne arbejde med det udvidede kulturbegreb og med det forhold at kulturpolitik er tæt sammenvævet med politikken for byernes liv. Som led heri må den nødvendigvis forholde sig til initiativer der går på tværs af fagligheder og sektorer. Der er mange håndtag at dreje på, men overordnet handler det om at iagttage og analysere den virkelighed man agerer i; iscenesætte og facilitere i form af at sætte rammer for og deltage i processer med kulturlivets mange aktører og interessenter med henblik på at skabe helhedsorienteret strategisk udvikling.

Kulturforvaltningen må løbende analysere kulturudviklingen i den lokale, samfundsmæssige kontekst og det kulturelle potentiale i kommunen, både i selve sektoren og i den større kommunale sammenhæng. Endvidere skal kulturforvaltningen vide hvad og hvem der er retningsgivende for kommunens udvikling, kende kommuneplanstrategi, kommuneplan, lokalplaner og andre fagsektorpolitikker – og ikke mindst tænkningen i, rationalet bag og processerne for dem for at kunne bidrage kvalificeret i samspillet med de andre sektorer.

Ledelse og kommunikation
Hvem skal sikre kultursektorens mulighed for at arbejde på tværs? Det nemme svar er, at det skal ledelsen! Og ja, det er et formelt ledelsesansvar at sikre en organisering, der understøtter en kulturforvaltning der kan arbejde på tværs af fagligheder og sektorer. Når det ikke sker alle steder, skyldes det muligvis, at topledelsen i kommunen ikke ved nok om de muligheder der er på kulturområdet og den betydning området har i borgernes daglige liv? Kulturforvaltningen må derfor sikre, at topledelsen kender området og forstår vilkårene – det vil gøre det ulige nemmere at få en organisering, der matcher kulturens vilkår og potentiale.

Men rollemagten, som er den formelle ledelsesret står ikke alene. Tværtimod er tendensen, at rollemagt får mindre betydning samtidig med at betydningen af den diskursive magt, også kaldet meningsmagten, er voksende. Diskursiv magt er et begreb for hvordan nogle opfattelser om hvad der er rigtigt og forkert (om fx kultur) bliver de naturlige og dermed dominerende, mens andre eksluderes. Når det sker, er der tale om en asymmetrisk iscenesættelse af mening. Det er ikke en form for magt der knytter sig til en bestemt person (rollemagten), men om hvordan en bestemt måde at tale (om fx kultur) på, bliver styrende for meningsdannelsen og efterfølgende for handlinger. Det er en form for magtudøvelse, som alle bidrager til og medvirker i - og det er hverken godt eller skidt - men væsentligt at kunne iagttage og agere i. Vi kender jo alle til, at der i enhver sammenhæng er synspunkter, holdninger og meninger der nemmere skaber tilslutning end andre. Mens andre, næsten automatisk, ekskluderes. Når man kan få øje på det ekskluderede og italesætte det, kan der ske ændringer i den herskende diskurs over tid.

Rigtig meget kan lade sig gøre kulturpolitisk, hvis kommunalpolitikerne vil det. Kulturområdet har også efter kommunalreformen en bred politisk platform i den kommunale verden. Det er kulturforvaltningens arbejde at formidle kulturens betydning og potentiale – til politikere, topledelse, andre sektorer, borgere og andre interessenter – ved at arbejde med meningsskabende processer, lære at facilitere samme processer, og italesætte kulturen og dens potentiale på en måde, der giver mening. Fordi den måde at arbejde med kommunikation på er uløseligt koblet til de strategiske og politikskabende processer og dermed også til ledelse. Rigtig meget ledelse handler om kommunikation i bredeste forstand.

Også når der i kommunen skal skabes større klarhed om prioriteringer på tværs – af fagligheder, sektorer, inden for og uden for kommunen er nøgleordet kommunikation. Det er ledelseskommunikation - og ikke information - som kan bidrage til større intern klarhed om de fælles prioriteringer. Det er vigtigt, at topledelsen forstår at det ikke handler om at resten organisationen sidder på hænderne og venter på at der fra den øverste ledelse skal udgå strategier som drysser ned gennem og realiseres i organisationen. Derimod skal topledelsen forstå at strategisk arbejde foregår på alle niveauer i organisationen. En kortlægning af alle samarbejder internt/eksternt kan være et godt redskab – og vil formentlig give blik for at ikke alle initiativer arbejder i samme retning. Men det kan kun være et øjebliksbillede. Tværtimod er der behov for en mere dynamisk måde at være organisation på, hvor der er forståelse for at ideer, tanker, strategier fødes alle steder i organisationen og for at de overordnede planer og strategier kun rodfæstes hvis de afspejler den viden og tænkning der er i organisationen. Det ledelsesmæssige ansvar er at gøre tænkning og ideer legitime som det nødvendige afsæt for at skabe en rummelig og robust retning – dvs. en prioritering – som vedvarende må forholde sig til sig selv på baggrund af nye analyser. Når kommunen skal håndtere mangfoldigheden handler det således om en måde at være organisation på, at være medarbejder og leder på – dvs. at skabe en organisationskultur, hvor der er kompetencer til at orientere sig i mangfoldigheden for at få øje på det anderledes mulige.

---

Her besvares udvalgte spørgsmål, som deltagerne i konferencen "Magt og muligheder i det kulturelle krydsfelt" stillede på konferencen.

1. Hvordan kan kulturen samarbejde når den ikke må være noget i sig selv? Kulturen skal netop være noget i sig selv for at kunne indgå i tværfaglige samarbejder. Tværfaglige samarbejder forudsætter en stærk professionel kulturfaglighed og kulturforvaltningen skal derfor insistere på sin professionelle faglighed i et hvert samarbejde og ikke bare godtage at alle har forstand på kultur.  Det er en tilbagevendende frustration at opleve, at enhver gør sig klog på kultur. Man kan ikke rigtig se for sig, at kulturfolk tilsvarende skulle gøre sig kloge på andre fagligheder, som fx økonomi, vel? Vejen frem er at rekruttere ledere og medarbejdere på højt kulturfagligt niveau, løbende kompetenceudvikle – og så gå ind i 'meningsdannelsen' om hvem der har forstand på kultur – i en hver sammenhæng!

2. Hvad er kulturforvaltningens kerneopgave lige nu? Hvordan ser du forholdet mellem udvikling og drift i en kulturforvaltning? Med et udvidet kulturbegreb, kan kerneopgaven ikke defineres centralt – men må søges lokalt. Der er ingen modsætning mellem drift og udvikling, de er tværtimod hinandens forudsætning. Hvis udviklingen ikke omsættes i praksis, er den nytteløs og hvis den viden og erfaring, der opnås gennem driften ikke bruges i det strategiske udviklingsarbejde, sker der ikke den fornødne kvalificering og foran-kring med risiko for luftkasteller.

3.Hvordan håndterer forvaltningen hvis det politiske niveau 'glemmer' de kulturpolitiske prioriteringer, de selv har vedtaget fx i flerårige politikker? Hold fast og giv plads til nye fortolkninger! Det kan lyde som et paradoks, men er et styringsvilkår. Tiden er løbet fra planlægning i traditionel forstand. På den ene side er det således et ledelsesmæssigt ansvar at holde politikker og strategier levende, såvel internt i organisationen som i forhold til omverdenen og politikerne ved hele tiden at trække tråden fra politikken til de konkrete beslutninger. Og på den anden side at sikre at politikker og strategier udformes så rummeligt at de netop kan være dynamiske og dermed i takt med de ønsker og behov i lokalsamfundet - som hele tiden ændrer sig. Politikernes 'dårlige hukommelse' kan selvfølgelig være udtryk for at de ikke vil forpligtes men også for at de faktisk har flyttet sig.

4.Hvordan skal man lede netværk – internt og på tværs af kommuner? Uanset om der er tale om interne eller eksterne netværk, står og falder netværk med om deltagerne magter relations- og dialogkompetencer fordi de kompetencer er en forudsætning for at skabe resultater sammen. Det lykkes når det netværket kan tale sammen om forskellige perspektiver og forståelser som en ressource for nye løsninger – i stedet for forskelle, der skal fjernes. Og det lykkes når det i netværket formå at skabe fælles mening ud fra en mangfoldighed af værdier og forståelser. Igen med det perspektiv at mangfoldigheden er en ressource. Der findes andre, mere formelle måder at styre netværk på: ledelsen kan fx sætte rammerne i form af ressourcer, beslutning om deltagere mv. Det væsentlige er at forstå at måden netværk arbejder på, slår igennem i resultaterne. Proces og resultat kan ikke skilles ad.

5.Hvordan opnår man de nødvendige kompetencer for en kulturforvaltning der arbejder på tværs af fagligheder? Hvordan lærer medarbejderne ledelseskompetencer? Det nemme svar er, at det gør de ligesom ledere gør det. Det vil sige gennem kompetenceudvikling i form af uddannelse, sidemandsoplæring, refleksion – og måske ikke mindst ved at være i en organisation hvor ledelse praktiseres på en måde, der afspejler styrings- og ledelsesvilkårene i senmoderne organisationer. Det sker når de udvikler kompetencerne til at forstå, analysere, reflektere og agere hensigtsmæssigt i en organisatorisk og ledelsesmæssig kontekst – der både er præget af hierarkisk ledelse og netværksledelse. Medarbejdere i dag er generelt bedre fagligt uddannede, men står ofte i situationer hvor de er nødt til at tage ledelse på sig uden at have ledelsesfaglige forudsætninger for det. Det kan være i arbejdet med projektledelse, teamledelse, tovholderfunktioner, koordinering på tværs af fagligheder, innovationsledelse mv. Det bliver måske en af de største ledelsesmæssige udfordringer de kommende år at sikre at fremtidens medarbejdere netop har kompetencerne til at tage ledelse på sig. Det vil sige at alle i organisationen må have eller  udvikle kompetencen til at reflektere forskellige perspektiver ud fra den forståelse, at ledere og medarbejdere i gensidig afhængighed er samskabende af organisationens fremtid.