Interview med Carsten Haurum, administrerende direktør i Københavns Kommunes Kultur- og fritidsforvaltning. - Når man som borger eller besøgende i Danmarks hovedstad oplever kultur og idræt, er det sjældent at man tænker på det store maskineri, der ligger til grund for de mange og forskelligartede kulturtilbud.
I Københavns Kommunes Kultur- og Fritidsforvaltning er der ansat 2.600 medarbejdere, hvis fornemmeste opgave er at levere kvalitetskultur. Vi har stævnet den administrerende direktør Carsten Haurum til en snak om, hvordan han organiserer kulturen, og stiller her skarpt på hvilken organisationsform, der fremmer de bedste kulturtilbud, og hvordan man sikrer faglighed i en flad organisering.
Hvordan vil du beskrive tankerne omkring den nye forvaltningsstruktur i KFF?
Københavns Kommunes kultur- og fritidsforvaltning har pr. 1. januar 2010 ændret struktur og organisering, idet strukturen i den virkelige verden havde ændret sig sådan, at kulturinstitutionerne var blevet rigtig gode til at samarbejde. På det punkt haltede vi bagefter inde centralt i forvaltningen. Her var organiseringen mere silopræget, idet vi havde tre fag-søjler; en kultursøjle, en idrætssøjle og en bibliotekssøjle. Vi vil gerne forsøge at tilpasse os virkelighedens verden og har derfor arbejdet os hen imod en mere flad struktur, hvor fokus er på at fungere som servicecenter til institutionerne. Tanken er, at vi skal levere bedst mulig service til borgerne med de ressourcer vi har, og her spurgte vi os selv, hvordan sådan en organisationen skal se ud. Med den tanke ville vi sætte borgerne forrest og arbejde med, hvordan giver vi den bedste service til dem. Med andre ord er organisationen bygget op nedefra, med fokus på borgeren, da det er borgerne vi skal levere varen til. Sat på spidsen, så er borgeren øverst i hierarkiet og direktionen og politikerne nederst.
Én ting er, hvordan vi organiserer arbejdet, noget andet er, hvordan vi styrer en forvaltning, en debat som i øvrigt er meget i medierne for tiden. Overvejelser om afbureaukratisering og effektivisering er med i processen frem til vores endelige organisationsplan og i og med at vi nu har en organisation, hvor borgeren står først, må vi også lægge meget kompetence ud, der hvor borgeren møder forvaltningen, nemlig i kulturinstitutionerne. Tankerne omkring decentralisering er nu for alvor en realitet og vi arbejder med så få styringsværktøjer som muligt, og arbejder med et nyt styringsparadigme, nemlig tilliden. Vi har bygget det hele op omkring tilliden til institutionerne, hvis service er rettet mod borgerne. Institutionerne skal være selvstændige, de får et stort ansvar og refererer direkte til direktionen, frem for at skulle via en mellemleder. Institutionerne har et service center, hvor de kan få hjælp til personale og IT. Alle institutionerne skal være større og stærkere og skal kunne stå imod selv.
Hvor har du fået inspirationen fra?
Det er noget som har ligget længe i luften og er ikke kun én mands eller kvindes værk. Der har været mange kilder, men udformningen af det er selvfølgelig vores egne. Vi vælger at give en pose penge til institutionerne som de selv forvalter og giver dem råderum til at bestemme. Det, vi skal måle og veje på, er energi, engagement og viljen til at ville det bedste for kulturen i de enkelte institutioner.
I modellen er institutionerne placeret øverst og kultur- og fritidsborgmesteren/direktionen nederst. Hvilken betydning har placeringen af områderne i modellen?
Det er et omvendt hierarki, man ser skitseret der, og det er helt bevidst. I forbindelse med den nye organisering er vi blevet helte i kulturinstitutionerne, men inde centralt i forvaltningen er vi ikke helte. Det er klart, fordi dem der før var søjlechefer, for kulturen, idrætten og bibliotekerne blev i første omgang ikke inddraget i hele omorganiseringsprocessen. Søjlecheferne var knapt så glade, fordi vi har flyttet magt fra dem og ud til institutionerne. Så nu er der en central og en decentral ledelse, som er i niveau med hinanden og som direkte refererer til direktionen. På den måde bliver der sluppet en masse kræfter fri i institutionerne, som skal levere idræt og kultur til borgerne og så skal den centrale del af forvaltningen så levere service til institutionerne.
Hvilke udfordringer har der været fra overgangen fra søjle organisation til mere matrix- lignende organisation?
Vi har kigget lidt på organisationens DNA, og fundet frem til hvilken retning vi vil bevæge os hen imod. Vi er gået i retning mod en mere flad organisation, og ser vi på institutionernes magt, så er det nærmest anarki. Vi har arbejdet meget med at få skabt et andet mentalt rum, hvor det ikke handler om magtkampe og stjerne på skulderen, men en organisation som skal samarbejde på tværs. Den proces har været en udfordring og er det stadig, for det tager lang tid at ændre mentaliteten fra at sidde som fagchef og fagmedarbejde til at skulle varetage opgaver som er mere tværgående og samarbejdende i sin karakter.
Hvad har politikernes rolle været i omstruktureringen?
Politikerne har ikke haft en specielt direkte rolle i udformningen af det her. Det er direktionens værk. Der, hvor det kan være interessant for politikerne, det er, hvor de kan være med til at diskutere om det er en god måde at styre på, for de vil også opleve kvalitetsforskel. Men vi er endnu ikke så langt henne i forløbet, hvor vi kan sætte en finger på, hvad den store forskel har været.
Hvor vigtigt er det at borgerne kender til strukturændringen?
Det er ikke vigtigt for borgerne, hvordan vi organiserer os. Det, der er vigtigt, er at effekten af organiseringen - at borgerne oplever bedre service.
Økonomi
Omorganisering faldt samtidig med, at der skulle spares i forvaltningen. Disse to handlinger var ikke tænkt at skulle ske samtidig, men det gjorde de. Hvilke udfordringer har det givet dig i omstruktureringen?
Det har af gode grunde skabt problemer, og vi har brugt meget tid på at forklare, at de to ting ikke hænger sammen. Men vi var ude i god tid med idéen og vores åbenhed og ærlighed i hele processen har reddet os. Havde vi lavet omorganiseringen over en nat, var der ingen som havde troet på os. Jeg har brugt tid på at kommunikere ud, at der ikke var sammenhænge mellem strukturændringen og besparelserne, og det synes jeg er lykkedes. Succesen skyldes også i høj grad, at dem som det skulle kommunikeres ud til var med på det, og der var ikke noget brok fra medarbejdernes side.
Politikerne har bebudet at der skal spares endnu mere. Hvis kultur- og idrætstilbuddene i København skal bibeholde samme niveau, hvor skal vi så finde pengene til det?
Vi tog fyringsinstrumentet i brug herinde og fyrede medarbejdere, men hvis vi i vores del af forvaltning skal spare markante beløb, så må vi tage murstensmidlerne og simpelthen lukke nogle institutioner ned.
Hvordan er dit syn på hhv. brugerbetaling og partnerskaber med erhvervslivet?
Vi har jo allerede en del brugerbetaling bl.a. på museer og svømmehaller, men for meget brugerbetaling vil være adfærdsregulerende, og vi skal ikke ud i at kultur og idræt kun bliver for bestemte grupper. Men overordnet er jeg meget afslappet overfor brugerbetaling, det har jo ikke fatale følger, som hvis det fx havde været brugerbetaling til skadestuer. Med hensyn til partnerskaber, så har jeg ikke noget problem med at enkelte huse har et skilt med et firmanavn på, og der findes allerede en del samarbejde mellem kulturinstitutionerne og private virksomheder, blandt andet når institutionerne lejer ud og optjener egenindtægt. Men hvis det er den vej vi går, så er der selvfølgelig nogle spilleregler, som skal overholdes.
Faglighed og værdi
Hvilken betydning og værdi har idræt og kultur for borgerne i Københavns Kommune?
Kultur i bred forstand er det, der kitter os sammen. Jeg kan ikke komme i tanke om noget samfund, som ikke har haft kultur – der findes samfund uden fx skoler og hospitaler, men der findes ikke samfund uden kultur. Så kan man snakke om kulturens og idrættens sideeffekter, men kulturen har en værdi i sig selv. Vi har behov for kulturen, den er en del af det at være mennesker. Den betyder alt!
Inde centralt i forvaltningen er der ikke længere nogen fagchefer, men område-chefer, som tager sig af koordinering institutionerne imellem, planlægning af byggerier og idræts- og kulturaktiviteter samt sekretariatet, der betjener det politiske niveau. Hvilke udfordringer møder du her for at sikre fagligheden?
Fagligheden er den samme som før organisationsændringen, det der er ændringen er, at ledere og ansatte skal vide noget mere. Udfordringen ligger ikke i at bevare fagligheden, men i at tænke og agere tværfagligt og helhedsorienteret. Man kan sige, at de som arbejder med den sektorspecifikke faglighed skal turde tabe nogle faglige nuancer for til gengæld at vinde en mere helhedsorienteret faglighed.
Idrætten og kulturen er organiseret forskelligt, idrætten handler om selvudfoldelse og er organiseret via foreninger og forbund og kulturen er mere eventpræget, med enkelte kunstnere som kan tilbyde oplevelseskultur. Nu er kultur-, idrætshuse og biblioteker lagt sammen, hvad tror du, der kommer ud af det?
Jeg tror ikke, at jeg kan komme med nogle eksempler konkret, ikke andet end at jeg har oplevet et hus, hvor svømmehal og bibliotek var integreret. Det som kom ud af det, var et større besøgstal og mere liv i de opholdsrum, som før havde været mere øde. Idræt og kultur ser jeg som to selvstændige størrelser og jeg tror, at de hver har deres substans, som er unik. Blandingen af idræt og kultur er interessant, idet der i mødet opstår noget nyt. Både idrætten og kulturen bevarer sin egenart og egenværdi men i mødet bliver summen af disse til noget anderledes. Populært sagt kan man sige at 2 + 2 giver 5, hvor 5-tallet fx står på hovedet eller er skvæt.
Tilsidst
Hvad har du fortrudt i denne proces?
Jeg har ikke fortrudt noget, men hvis jeg skulle gøre noget anderledes, så ville jeg nok have speeded processen op. Jeg ville også have inddraget søjlecheferne mere i processen.
Hvordan ser dine drømme om KFF ud om 2 år?
Organisationen kører bare. Der har vi en forvaltning i harmoni, en forvaltning, hvor faciliteter og aktiviteter rimer på borgernes ønsker. En forvaltning, hvor vi producerer nye svar, og hvor hierarkiet ikke slår tanker ihjel.
Dette interview kommer ud til ansatte i andre kultur- og fritidsforvaltninger. Hvis du skal give dem nogen gode råd og inspiration til nytænkning af deres organisering, hvad vil det så være?
Jeg vil ikke give nogle råd, fordi der ikke findes nogen rigtig metode, men hvis jeg skal give nogle ord med, så vil det være at slippe kræfterne fri, der hvor borgerne kan mærke det.
