Fra forvalter af kultur til kulturens forretningsudvikler

Kulturen som vækstmotor
Kulturen er kommet på den politiske dagsorden. Mere end nogensinde fokuseres der fra politisk hold på kulturens potentiale for bred værdiskabelse og økonomisk vækst. Kulturen skal agere løftestang – ikke bare for regional og lokal udvikling, men også for udvikling og vækst i den private sektor. Kultur er med andre ord blevet big business med det vidtløftige begreb oplevelsesøkonomi som sin umiddelbare spydspids.

En forudsætning for at kulturen for alvor skal kunne indfri dette potentiale som vækstmotor er, at vi retter blikket væk fra en forståelse af kunsten og kulturen som noget, der skaber værdi gennem sin blotte væren. Vi skal tænke i, hvordan kulturen kan bruges aktivt til at skabe værdi - med tryk på ordet ”skabe”.

Én af mange veje er at ’åbne kulturen op’ for samarbejder på tværs af industrielle skel. Med andre ord samarbejder med mennesker, der i tilgang og interesser er fundamentalt forskellige. Samarbejder, hvor kulturen og kompetencer fra kulturen kan bruges som løftestang til vækst og værdiskabelse inden for felter, hvor kulturen traditionelt set ikke har været inviteret med som legekammerat.

Men hvordan griber man det an? Og hvordan vedkommer det landets kulturforvaltere?

I det følgende tilbyder vi en række strategiske værktøjer for, hvordan man som kulturforvalter kan gribe de tværindustrielle samarbejder an og skabe de bedste rammer for bred værdiskabelse. Værktøjerne er udarbejdet på baggrund af research udført i forbindelse med en kandidatafhandling ved Copenhagen Business School (se faktaboks).

Afslutningsvis diskuteres kulturforvalterens rolle i sådanne samarbejder og hvordan kulturforvalterens selvforståelse spiller en vigtig rolle for den brede værdiskabelse.

En opfattelse af fundamentale forskelligheder
Vores research viser, at parter fra forskellige industrielle baggrunde og sammenhænge opfatter hinanden som værende fundamentalt forskellige, og denne opfattelse af, hvordan ”de andre” er, har indflydelse (ofte negativ) på den måde, parterne interagerer og samarbejder. Forskellighederne kommer specielt til udtryk inden for seks dimensioner i) Hierarki i organisationen, ii) Graden af formalisering af arbejdsprocesser, iii) Logikken bag og motivationen for det man laver, iv) Risikovillighed og dynamik i organisationen, v) Tempoet fra idé til handling og vi) Antal og type interessenter. Vi vil ikke gå i de dybere detaljer, men blot konstatere, at de fundamentalt forskellige parter ofte befinder sig i hver deres ende af kontinuummet inden for de nævnte dimensioner.

Samtaler med en række interviewpersoner viste, at aktører med meget kreative kompetencer forventes at stille deres kreativitet til rådighed vederlagsfrit, idet arbejdet er løn nok i sig selv (l’art pour l’art). Samtidig føler aktører med en mere erhvervsorienteret baggrund sig hensat i rollen som guldgruben, der skal punge ud til de kreatives udskejelser, uden at stille for mange spørgsmål eller krav til profit, bundlinie osv.
Om det rent faktisk forholder sig sådan, er ikke det interessante her. Det essentielle er, at de respektive aktører opfatter samarbejdet som værende fordomsfuldt og følgelig handler ud fra denne opfattelse.

Et fordomsfuldt miljø er naturligvis ikke befordrende for samarbejde. Ja, faktisk så kan det i værste tilfælde føre til misforståelser, konflikter og i sidste ende fejlslagne samarbejder, hvor værdiskabelse er noget, man skal kigge i vejviseren efter. Derfor er det vigtigt, at både kreative aktører og virksomheder fra starten arbejder på at overkomme disse fordomme, eller rettere forestillinger om den anden, så samarbejdet kan etableres og gennemføres med succes (se figur 1). Men hvordan gør man så det?

Forøg chancen for succesfuldt samarbejde
Vi har gennem en række interviews identificeret tre overordnede strategier for, hvordan man forøger chancen for succes i det, vi kalder koblingsprojekter (se faktaboks). Projekter, der er kendetegnet ved at kunstnere/kulturen mødes med erhvervslivet:

Strategi 1: Etabler en forståelse imellem parterne (parterne skal lære at forstå hinanden og relatere til hinanden).
Dette lyder måske banalt, men alene det at lære omgangstonen og få afkræftet nogle af de værste fordomme om ’de andre’, kan være nøglen til et succesfuldt samarbejde. Positiv anerkendelse af forskelligheder er langt mere effektivt end et fordomsfuldt arbejdsmiljø. Det at opnå forståelse handler ikke blot om at lære hinandens terminologi at kende - selvom dette også er vigtigt. Det handler lige så meget  om at lære at sætte sig i ”den andens” sted og forstå projektet i sin helhed ud fra dette nye perspektiv.

Strategi 2: Involver en mellemmand, der forstår både de kreative processer og har øje og sans for det forretningsmæssige aspekt. En som  derigennem kan hjælpe de forskellige parter til at mødes, kommunikere og samarbejde.
Mellemmanden kan facilitere forståelsen ved at formidle kontakten på en god måde og sikre, at alle parter har forståelse for hinandens interesser. Undersøgelsen viser, at flere med succes har brugt konsulenter til at løse denne opgave. Det er dog vigtigt at nævne, at der ikke nødvendigvis behøver at være brug for en konsulent udefra. Ofte findes  mellemmanden allerede i samarbejdet. Her handler det derfor om at anerkende denne persons talent for at forstå begge parter, og udnytte disse egenskaber bedst muligt.

Strategi 3: Etabler en delt dagsorden, dvs. en dagsorden  for samarbejdet, som ikke favoriserer nogen parter, men derimod skaber et fælles mål for, hvad samarbejdet skal afstedkomme.
Dette mål skal naturligvis være af værdi for alle parter. Og netop derfor er det vigtigt, at der forud for etableringen af dette mål, er opnået gensidig forståelse for de respektive interesser. At alle parter skal have noget ud af et samarbejde synes måske banalt, men det kommer ikke af sig selv. Det, at man indgår et kultursamarbejde, er ikke nødvendigvis ensbetydende med, at man samarbejder om at skabe værdi for alle.

Hvor efterlader det kulturforvalteren?
Hvis man accepterer præmissen, at kulturforvalteren spiller en vigtig rolle i at nå målet om den brede værdiskabelse og ikke mindst, at den brede værdiskabelse er et ønskværdigt mål, så er der en række overvejelser, det er formålstjenstligt at gøre sig.

Først og fremmest skal man være åben over for at tænke sin egen rolle bredere end en forvalterrolle. Udover at navigere i spændingsfeltet mellem politik og kultur, så skal man også indtænke en tredje dimension - nemlig, hvordan kulturen kan bruges til økonomisk værdiskabelse over en bred kam. Og man skal turde dyrke den dimension. Man kan vel i virkeligheden sige, at kulturforvalteren skal tænke sig selv som kulturens forretningsudvikler.

Det handler selvfølgelig ikke om, at kunsten og kulturen skal underkastes markedets vilkår fuldstændig, men om at anerkende, at den OGSÅ kan bruges til skabe værdi inden for en økonomisk og markedsbaseret ramme (og det er repræsentanter for netop denne tankegang, man skal interagere med i kultursamarbejder). Tænk bare, hvis man kunne starte en selvforstærkende udvikling, hvor udbredelsen af kultur medfører så mange positive spin-off effekter både økonomisk og socialt, at behovet for mere kultur i sidste ende stimuleres.

Udover ovenstående overvejelser rejser sig også en række faglige udfordringer til kulturforvalteren. Ovenfor har vi tilbudt en forståelsesramme for, hvordan tværindustrielle samarbejdsprojekter kan løbe af sporet og en række værktøjer til, hvordan man undgår dette med bred værdiskabelse for øje. Men det er kulturforvalterens ansvar at bringe værktøjerne til torvs ved samarbejdsprojekter med mange forskellige interessenter rundt om bordet. Eller sagt på en anden måde – hvis ikke kulturforvalteren tager ansvar for processen, hvem skal så gøre det?

Det, der i sidste ende gør forskellen, er dog den enkelte kulturforvalter og hvordan den viden og de værktøjer vi her har præsenteret, bliver indlemmet og modificeret til den enkeltes hverdagspraksis. For det er i hverdagspraksis værdien bliver skabt og her værktøjerne skal vise deres værd og ikke mindst begrænsninger.

Kandidatafhandlingen kan hentes på Gustav Lützhøfts hjemmeside (PDF-fil - 3,75 MB)